真正的聆听不容易做到。我们听到的只是词语,

我们很少真正慢下来去洗耳倾听,

去聆听那些感受、恐惧和潜藏的担忧。

——凯文卡·什曼

我们再次见面交谈,始于一个问题。其实,从我跟约瑟夫早期的谈话开始,这个问题就一直困扰着我。“也许这只是我的奢望,”我说,“但既然评判者给我们造成那么多麻烦……”

约瑟夫抬起手,示意我停下来。他回答道：“时不时地滑入评判者心态,这是谁都无法避免的,这就是人性。”然后,他神秘兮兮地冲我微笑着补充道,“但是,只要你接受这是你的一部分,你就能做到不受评判者影响。评判者本身不是问题,我们如何处理与评判者的关系才是问题的关键。公式非常简单：评判者-转-学习者。但是,要用好这个公式,必须从接受开始。”

“啊?这说不通啊。如果这东西是我的一部分,我怎么可能摆脱它呢?”

“这的确听着有些矛盾,是吧?”约瑟夫说,“但这确实有可能。单纯接受现状就可以建立起一个平稳的舞台,这样,改变才有可能真正发生。然而,要平衡这个舞台,也非常难,尤其是评判者在你耳根不停地窃窃私语时,就更难了。亚历克莎有没有跟你说过她丈夫斯坦先生的那次重大突破?”

“她提过。”我说,“据我了解,你帮他赚了一大笔钱。”

“那件事他觉得很自豪。”约瑟夫说,“他用QT工具用得很好,足以让我把他纳入我的名人堂里。亚历克莎可能也跟你说过,斯坦是做投资的。他接受了自己评判者的一面,结果对他非常合算!”

“以前,斯坦是个非常爱评判的人,他很固执地需要证明自己总是对的。他虽然没觉得自己是那样的人,但他身边很多人都是这么想的。一旦他跟谁发生了口角,或者听到有关那人的负面传言,他会马上给那个人贴上标签。斯坦会跟你说,他对自己的假设和见解,就像斗牛犬对骨头一样,咬定青山决不放松。因为听到了些传言、闲言碎语和一些受牵连的罪责,所以他曾拒绝过很多商业机会。他说这都是为了把风险降到最低,但这仅是一部分原因而已。”

“有一次,他对一家前景很好的新公司做了一笔很大的投资,一年后,这家公司雇用了一位新的CEO。这位新任CEO曾经供职的公司与一宗巨大经济丑闻有所牵连。尽管这位新来的伙计清白昭雪,但斯坦还是坚持认为冒烟之处必定有火。那时他几乎决定要撤资了,但同时又对整件事感到非常矛盾。除了新雇的CEO外,这家公司的其他方面处处都做得很好。”

“就在那段时间,有一天,我和萨拉与斯坦和亚历克莎共进晚餐。我们当时在讨论学习者/评判者材料,亚历克莎就鼓励斯坦去质疑一下自己的假设,再用转换问题来评估一下他的投资决策。她建议斯坦用‘ABCD选择法’来考虑这件事,就是我之前说要告诉你的那个工具。斯坦答应试一试。这一试之后的效果令他非常震惊。ABCD选择法是这样的：

ABCD选择法

A觉察

我现在是处于评判者状态吗?这样有用吗?

B深呼吸

我是否需要退后一步、停一停,用新的视角来看这件事?

C好奇

究竟发生了什么(我、其他人、事情本身)?

我遗漏了什么?

D决定

我的决定是什么?我选择做什么?

“A(Aware)——觉察。我现在是处于评判者状态吗?斯坦对此的态度很有意思。在我们描述了评判者的特点之后,斯坦当场就承认了,这些特点大部分都很符合他。他的回答也出乎我们意料：‘做个评判者是我的拿手好戏!’我们都笑了,我们也明白,他开始更加诚实客观地看待自己的行为了。”

“B(Breathe)——深呼吸!我是不是需要停下来、退后一步,更客观地来看这件事?听到这个问题,斯坦笑了,深深地吸了口气,停顿片刻,然后承认,客观他是绝对没有做到的,特别是因为这件事牵扯到那么大一笔钱。尽管他跟这位新任CEO连一句话都没说过,但是他真的很不信任他。”

“C(Curiosity)——好奇。究竟发生了什么?事实真相是什么?我遗漏了什么?我在逃避什么?我们问斯坦他有没有去收集过客观信息,他是不是已经有了所有的必要信息,来做出负责任的判断?斯坦这才意识到,他因耳有所闻而对这个人产生的负面印象已经将自己团团围住。但是事实呢?没有,他也承认,自己实际上完全没有任何事实证据。那一刻,他确实是被自己惊到了。”

“D(Decide)——决定。我的决定是什么?我选择做什么?那么,此时斯坦意识到,要想做出明智的选择,他手头并不具备所需的全部信息。而且因为这是他自己的很大一笔投资,他觉得有必要去查明真相。一个月后,斯坦打电话跟我说,他遍查各方后,发现这位新任CEO是个好人,是他对自己评判者的觉察和接纳,让他有机会审视自己的假设,并对那位新任CEO保持了开放的心态。长话短说,斯坦把资金留下,两年后那家公司上市了,他也因此发了大财。”

“整个这件事让斯坦停下来思考,真的就像一记警钟一般,令他醒觉。斯坦的评判者思维差点让他损失巨额财富,他意识到其数额之大后,跟我说,他现在总在用ABCD选择法,ABCD选择法已经成为他自我教练时不可或缺的一部分了。他甚至开玩笑说,他已经开始把那几个问题固化在大脑中了。如果他当初不是率直地接纳并观察自己评判者的那一部分,而是拼命将它推开,这一切都不可能发生。要用ABCD选择法,就要从觉察和接纳开始,然后在此基础上继续前进。斯坦可真是收获颇丰啊!”

“如果你现在遇上斯坦,你还会注意到他有时很固执,很爱评判。他非常了解自己的这个部分,并且接受它。但是,在做决定时,他绝不允许因此而蒙蔽双眼,他甚至用幽默的眼光来看待自己评判者的部分。”

“真是个好故事!”我说,而且我是真觉得好。我在手册中找到ABCD选择法,在旁边做了些笔记。

“想想看,斯坦赚了那么多钱,我妻子最终塑身成功,”约瑟夫提醒我说,“如果他们把时间都浪费在跟自己评判者的部分纠结不清,对之进行责难批判,那么他们距离实现自己想要的改变,连第一步也还没有迈出呢。”

“这些听起来真是太好了,真的,太好了。不过我还是有个疑惑：学习者听起来是挺温和的,但领导必须坚定、果断。领导必须看起来很严厉,能处理棘手的事。我还没理解,做好一个学习者如何能帮我做到这些。”

“那亚历克莎呢?”约瑟夫反问我,“她是怎么处理棘手问题的?”

“听明白了。”我立刻回答道。我回想起她所做的有些困难的决策,那是我都不愿意面对的。在需要时,在某些情况下,她可以坚如磐石,但是,即使她对我们提出挑战,作为她的员工,大家也依然能感受到被她尊重。

约瑟夫继续说：“‘学习者严厉’与‘评判者严厉’有一个重要区别。两种立场,你都可以完成工作。然而,学习型领导所展示的严厉,可以培养忠诚和尊重,并激发合作和冒险精神。评判型领导很可能会在他们周围的人群中造成恐惧、不信任和冲突。”

约瑟夫是在说我的领导风格和我的噩梦团队吗?我没有提这件事,而是提出另外一个我的有关学习者的困惑来挑战他。

“学习者会让事情进展缓慢,对不对?”这话从我嘴里脱口而出,“工作,就是一个压力接着一个压力,一个时间节点跟着一个时间节点。有时,我看着自己需要做的事堆积如山,而且这些事都那么紧迫地需要完成,我自己都会吓到。如果我总得保持学习者状态,那要做完所有的事,不得等到猴年马月了?我是说,结果是不是我比以前还要落后呢?”

约瑟夫直接用更多的提问来回答我的问题。

“每当你着急忙慌的时候,你犯过多少错误?然后你责怪自己,责备别人,还得全部重新来过,这样的情况发生过多少次?这样做浪费了多少时间?在你忙忙乱乱的时候,有多少次你曾对别人失去耐心或粗鲁无礼,然后你发现,从那之后,人家就不太跟你说话了?当你这样对待别人的时候,你在时间、业绩甚至忠诚度方面付出的代价又是什么呢?”

我就那样盯着他看,我感觉他好像一周五天、一天八小时都在我办公室里监视我。接着,他又补充说：“当评判者占主导时,工作中就会发生这种事。另外,我也曾一次又一次听那些提问式思维名人堂里的朋友跟我说,学习者其实帮助他们节省了时间,而且提高了效率。实际上,他们有人曾说,速度和效率是两个完全不同的东西,他还开玩笑说,评判者会给效率和效力都贴上减速路脊!”

评判者会给效率和效力都贴上减速路脊!

“评判者会制造减速路脊,这个说法我喜欢。”我说,“这样看来,如果我们都能发现并接纳自己的评判者部分,转向学习者,然后再开始做事,生活就好像会变得简单很多。”

“说得太好了!”约瑟夫说,“这就是提问式思维的终极目标之一。想想,如果人们大部分时间都这样做的话,那么工作会是怎样的一番场景。我们会建立学习型文化,我们甚至可以称自己的公司为学习型组织。本,你的团队是怎样的呢?你喋喋不休地抱怨的那个团队?他们大多数时间处于评判者状态还是学习者状态?你知道,团队会追随领导的情绪和行为,有时甚至整个组织都会如此。作为团队领导,只有他们的业绩好了,你的业绩才能好。”他停了一会儿,然后说,“就把我们讨论的这些作为一项修炼,就像有些人练瑜伽、练正念、练冥想,这是需要我们每天都充分专注去练习的,时时去练,有时甚至分分秒秒都在练。练得越频繁,掌握得就越好,就像我有个客户说的,这种练习重组了他的大脑,我也认为是这样的。很快,你就会用新眼光去看,用新耳朵去听了。”

约瑟夫看了看他的手表。“咱们已经谈了好久了。休息一下吧,然后进入下一步,或者等下次见面再谈。你说呢?”

我有点儿拿不定主意。我需要时间消化刚才谈及的那些内容。但是坦白地讲,我很迫切地想听听约瑟夫接下来有什么要说的,我知道,这对我马上要与查理进行的谈话会有帮助,也会对我和格蕾丝的谈话有益。一眨眼的工夫,我就做出了决定：“好啊,咱们继续吧。”