优势评估测试可以让你轻松找出自己的两大“优势角色”,揭示你能做出最出色成绩的方面。你可以凭借这两大优势角色,轻松超越他人。

优势评估可以通过九大优势角色来评估你,找出你最大的两个优势角色,这两个优势角色代表你能做出最出色成绩的方面。你可以凭借这两大优势角色轻松超越他人。它们就是加速器。通过它们,你能最快地学习和改进任何创新思想和技巧,也可以以最快的速度从最佳范例中学习,完善你的两大优势角色。

找出你的两大优势角色后,你就可以获得如下建议：

•描述优势的词汇——像我们大多数人一样,你可能难以找到能够精准描述你优于他人的方面的绝佳词汇。你的表达可能很泛泛：“我喜欢挑战。”或者,你太想突出自己,有自我推销的倾向：“我曾经在总统俱乐部服务5年。”你需要一些展示你独特优势的建议,而不是自吹自擂。

•如何取得立竿见影的效果——你也许刚刚加入一个新团队,或者在目前的团队中刚接受一个新角色。你想立刻赢得一个好而持久的第一印象。如何才能如愿以偿呢?你最先获得的将是什么?你会在什么场合让别人因为你的快速领悟力而大吃一惊?

•如何将你的业绩提升一个层次——现在你已经是团队里的固定成员了。你如何提升你的业务水平,成为一个核心人物、一个众所周知的招牌人物,一个其他人在公司聚餐时会和你随便聊八卦的人,一个被最好的、最大的客户点名要求提供服务的人?

•你需要注意的事项——你可能具备很多优势,但是你并没有完全将它们发挥出来,或者,并没有对这些优势加以正确引导。哪些缺陷会影响你发挥你的优势,哪些缺陷又是事先加以考虑就可以避免的?

当你得出结论,就开始阅读针对每种优势角色的优势发挥练习和技巧分析吧,你会发现让你最大限度发挥你的本能的东西。具体如下：

•哪些职业更能充分发挥你的所有优势——我们已经了解我们所研究的每一个领域的优势整合,我们也能将这种优势整合与特别的工作与责任联合起来。在本章里,你能找到最能充分发挥优势的那一职责。

•如何做一个成功的领导者——所有伟大的领导者都能将人们团结在一起,打造一个更美好的未来。但每个人的方式各不相同。既然有成效的领导力的一个重要元素就是真实性,你就需要知道你与生俱来的领导力水平。什么能使人们相信,在你的领导下他们会有一个更美好的将来?你将如何给他人传递你真正的乐观主义态度,而不是盲目乐观?你将如何让你的追随者从犹疑变得信心满满?又是什么时候,当听闻真相时,你感到难以置信?哪一种实践能促进你的成长,并使你成为一个更有效率的领导者?

•如何做一个成功的管理者——所有伟大的管理者都能使一个人的天赋变为实实在在的业绩,但你做事的方式依赖你独特的对你已有优势的整合。那么,在对员工的明确预期、奖励方式、雇佣方式、激励方式等方面,你能想到的最好的方法是什么?

•如何取得销售的成功——在某种意义上而言,我们所有人都是销售员。我们要努力说服他人,要得到他人的承诺。你如何使别人信服?什么时候开始劝说别人?如果你必须使你的方案使人信服时,你会如何做?你能让他人在你的说服下有所行动吗?

•如何在客户服务方面取得成功——所有工作的人都会遇到客户,不管是国外客户,还是国内客户,我们所有人都在为某个人而服务。客户服务最主要的职责是,与客户建立一种金钱之外的关系。你服务客户的方式是什么样的?你如何让客户放下悬着的心?你如何赢得客户的信任?如何让客户从你的身上学到点什么?

优势评估的内容

我们花了20年时间确立和分析测试,旨在衡量人们的天赋。然而,随着时间的流逝我们发现,无论每一项特质被细分为多少个要素,某些要素仍不可以归结到某一模式中。

举例来说,我们完全有可能设计一项评估,找出类似卓越、自信、成就驱动力、魄力之间的差异,然后我和唐·克利夫顿博士通过“优势识别器”软件分别对它们进行测试。然而,我们现在所知的是,四项特质彼此紧密相关。用统计学的术语来讲,这些密切相关的特质整体被称为一个“要素”,但在现实世界中,这些特质联合起来形成了“个性”,一种与世界交互的方式。只有了解了这四种特质,我们才能更好地了解这种个性。拥有这种个性的人总想让他人遵循自己的思考方式,喜欢说服他人,认为自己比他人更聪明、更强,这样的人偶尔会表现得很有攻击性。在本书中,这样的人就是影响者。

同样,集深思熟虑、乐观、急躁和容忍于一身则会造就另一种人。这种人会尽全力为未来而努力,他们相信,世界上每一个地方的人都热情好客,挫折是潜藏的机会。想要知道下一个街角是什么的最佳办法是亲自到那个街角看个究竟。在本书中,这种人指的是开拓者,他与我们大多数人不同：未知的事情会让我们灰心气馁,但却让他们斗志昂扬。

为了创立优势评估测试,我们仔细查找了数以百计可以测量的特质,确认最普遍和最有力量的特质综合体。当然,测量人类特性中的细微差别的方式是难以计数的,测量这种特质综合体的方式却是有限的,我们找到了九种“优势角色”。

•建议者

在面对困难和解决其他人的问题时,这类人会比其他人更有优势,因为他们讲究实际,考虑更周详。

•联络者

这类人是催化剂,有热烈的渴望,能把两个人或者很多想法汇聚在一起,让事情变得更好。

•创造者

这类人理解这个世界,能够将其分成若干个部分,寻求更好的组织架构,或者创造一个新的架构。

•平衡者

这类人头脑冷静,他们的优势在于能使世界在道义上和现实中保持平衡。

•影响者

这类人能直接影响他人,并赢得人们的信任,使他们付诸行动。这类人的优势就在于他们的说服力。

•开拓者

在这类人眼中,世界是一个非常友好的地方,无论哪一个角落都会有好的事情发生。这种人的优势在于面对不确定的一切时所持的乐观主义。

•提供者

这类人能感知他人的情感,会不由自主地去辨别这些情感,给他人提供建议,让他人遵照自己的建议行事。

•激发者

这类人是其他人情绪的主宰者,觉得对别人负有责任,要让他人的境况有所好转,使他们的能力得以提升。

•教育者

这类人会因发现他人身上的潜力而激动不已,并努力使他人身上的潜力尽量发挥出来。

揭秘：优势评估体系如何运作

如果你想知道如何才能发现一个人独一无二的优势——尽管他知道你想这么做,但他可能不知道自己有这种优势——那么,接着读下去,本章将会为你揭秘。

正如我在《现在,发现你的优势》一书中所描述的,任何时候你在工作上取得的成绩都是你每时每刻所作选择的结果。如果有一天某人向你发出挑战,你会怎么做?如果你意识到你会让某人失望,你的第一反应又是什么?当一个真正需要你的朋友,要你从手头的工作中抽身帮助他,你瞬间考虑的是朋友还是工作?

当然,对上述这些问题的简单回答是：“视情况而定。”这种情况取决于向你发出挑战的人是谁、你不想让谁失望、当朋友急需你的帮助时你手头的工作是什么。

然而,你的反应不是完全随意的。这些反应不仅仅取决于他人处于哪种情境或是手头的任务是什么。很多反应大部分的时候取决于你自身：在别人发出挑战时,你通常是积极回应,还是会消极回应;在让他人失望时心生愧疚,还是找到一种方式让自己的行为变得合情合理;从不允许自己从手头工作中抽身,不管这个朋友和你关系多亲密、多么需要你的帮助,还是会切身感到朋友的需要极其重要?面对事情时,你可能会出现如上的反应,但最具有支配性的、最频繁出现的反应模式才是你的优势所在。

我们如何辨别这些模式呢?

十年前,在优势识别器中,我们选择为大家提供自我描述选项,譬如：“你是一个教师还是一个教练?”这种方法的好处在于它很简单。你面临两个选择,你只要选择其中一个,点击按钮,然后进入下一题。

这是当时最好的方法,但是它也有不利的一面：因为自我描述是解释性的,对测试者来说,每一对测试选项背后的内容都一目了然。这意味着,结果完全没有任何参考价值。测试者要么对自己完全不了解,要么积极努力想迎合测试从而得出自己期望的结果。

在过去的十年中,我们发现了应对这一弊端的最佳方法,那就是构建一种不同的评估体系,不是建立在简单易懂的自我描述上,而是要带有一些潜藏的、隐晦的可以折射出人们个性特征的测试。

在优势评估中,我们为你提供一个刺激点——在大多数情况下,是稍微有压力的情境——然后列出你可能有的一系列反应作为选项。接下来,我们会做以下三件事。首先,我们将你置于一个时间段内——45秒,这样一来,你就不会有机会去考虑你的反应。其次,所有的选项看上去都是同等程度的“正确”,譬如说,我们会问你：

团队的一个新成员非常激动地告诉你,她有一个想法,她确信这个想法可以使团队更上一层楼。你会怎么做?

然后,当你正在思考这个问题时,给出下面四个选项。

A把她的想法和团队的其他成员分享,看看他们是如何考虑的。

B问她一些有挑战性的问题,看看她是否考虑周详。

C对她的想法大加赞扬,帮助她付诸实施。

D试试看,看它是否有成效。

上述任何一个选项乍看起来似乎都可以选择。也就是说,你也许不同意其中的一项或者两项,但是没有一个看起来是明显“正确”的选择。

最后,每一个选项都使用了触发词。触发词可以激活一个人错综复杂的思维中枢,不管一个人意识到与否,这样的词都能抓住人的注意力。例如,我们都知道,当你想评估自己的竞争力时,“分数”这个词就是一个触发词。给一个人四种可能的选项,每个选项都包含一个触发词,即使“分数”这个词并不是选项中的核心部分,但是竞争者仍会注意到它。回顾一下,他们不一定非要告诉你他们为什么会留意“分数”这个词,但他们仍然会注意到它。

如果你想评估同情心,我们都知道“哭”是一个触发词——富有同情心的人自我报告说,看到其他人哭泣,他们多数会流泪,而且,他们为了别人的遭遇痛哭的时候要远远多于为自己流泪的时候。把“哭”这个词放入一个场景中,尽管选择这个选项的人数会下降——也许我们中的许多人认为,哭已不再是成年人的事情了——但少数选择这个选项的人则拥有这样的一种天赋——感知其他人的情感。换句话说,他们富有同情心,能够与其他人在情感上产生共鸣。

我不能给你提供其他的例子了,坦白来说,优势评估被他们抛弃了——事实上,面对每一个场景的每种选择都源于一个触发词。不要总是想方设法地找出这些触发词,只要阅读它们存在的情境,然后让你的思维中枢发挥它原本的作用就好了。

总之,优势评估测试与你是否了解自己、是否想迎合测试以得到一个恰当的结果都无关,甚至与你是否认为自己不会选也无关。你仅仅是看到了这种场景,看到这四种选项,然后,在有意识或是无意识的驱使下作出你的选择。

但是,不要紧张：如果你错过一个问题,或者回顾时对自己作出的选择不满意,我们会给你提供十一种以上的选择,直到得出的结果与九大优势角色的某一优势角色相符。

你做完优势评估测试,测试会以它的方式给出结果,分数会被统计出来,无用的信息会被剔除,模式会被发现,之后,你就得出结果了。这些结果也许会出乎你的意料,也许会证实你长久以来对自己的认知。无论是哪个结果,记住,优势评估都不会让你彻底了解自己——毕竟我们并没有让你对自己的品质作定性评估。相反,优势评估测试评估了你对各个情境的本能反应方式,因此,测试结果揭示了别人对你的印象,别人是如何看你的。当你加入一个团队时,这就是你的团队成员从你身上感受到的;当你与客户打交道时,这就是你会留给客户的印象;当你领导团队向前发展时,这就是团队成员对你的感觉。因此,当你看到你的测试结果时,敞开心扉,接受各种可能性,不管你如何看待你自己,这就是他人对你的看法。

建立在优势识别器上的优势评估

1999年,我们设计了优势识别器,给大家提供积极的语言让大家描述自我。如果它听起来有点情绪化,记住一点,在优势识别器之前,心理学研究一直是从病理学的角度出发,尽管我们有一千页的心理疾病圣经——《精神疾病诊断与统计手册》——我们仍没有通俗易懂的语言来描述对你来说什么是正确的。

为了消除这种不平衡,唐·克利夫顿和我设计了优势识别器的主题和题目,并将它们放入《现在,发现你的优势》一书中(确切地说,是唐设计了题目,而我创作了主题)。这一评估希望能具有描述性和确定性。我们希望为大家提供一种方式,可以更好地描述你的优势,使你感觉更好。

我很高兴地说,优势识别器已经被普遍应用,时至今日,已经有500多万人接受了这项测试。

当然,挑战就是一旦你有了描述自己的正面语言,你会如何做?你会选择何种职业?你会采取什么技巧增强你的优势,超越其他竞争者?你会和你的上司分享可以让你效率更高的方法吗?

我相信,如果我和唐还在一起研究,我会持续修正优势识别器,使其能够应对上述问题。但是,我们不能再在一起工作了。唐于2003年过世了,在他去世后,我离开了盖洛普咨询公司,较少关注盖洛普天才测试,而是更多地关注能够扩充我们评估内容的东西——员工的敬业程度、员工的优势、员工创造的业绩。

作为评估的重要部分,我的团队开始研究构建一个评估测试,以解决这些问题。我们希望这个评估测试能揭示你如何更好地发挥你的影响力,找出你的优势所在,为你提供一些切实可行的建议,帮助你充分发挥你的优势。优势识别器是描述性的、确定性的,而我们希望自己建立的优势评估测试具有说明性和创新性。

管理者的团队报告

我们也想开发一种工具,可以专门告诉管理者如何给予每位下属关注、奖励以及挑战。优势识别器已经够复杂的了——它有34个题目,能够测试出你的五大突出优势——所以管理者往往会因结果的细微变化而手忙脚乱。对一个团队进行优势测试的话,每一个团队成员会感觉信心满满,但是管理者可能会觉得被扔在了一个比三维棋盘更为复杂的世界里。他不得不记住50个题目的独特组合,每一个题目都有10～15种不同的行为反应。

优势识别器会将你的特质细化,剖析你的特性的复杂性,而优势评估则是把这些综合到一起,帮你找出你相对于其他人的优势所在。你的经理需要清晰地知道这一点。要想帮助你充分发挥你的优势,他需要去寻找想法、策略和技巧。

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