我们设计优势评估测试,目的是使你的优势得以凸显,同时培养你的创新精神,教给你做事的秘诀和技巧,你的优势会因此而更加突出,从而在职场中大获全胜。

优势评估测试是一套彰显创新精神的体系。我们设计这一测试,目的是使你的优势得以凸显,同时,培养你的创新精神,教给你做事的秘诀和技巧,你的优势会因此而更加突出,从而在职场中大获全胜。

诚然,我们都对创新怀有敬畏之情。它是使人进步的神奇驱动器、秘密武器,是我们无论何时遇到阻碍都触手可及的试金石。我们的经理、上司,甚至总统,都在让我们相信一点：在竞争中要更深思熟虑、更明智、更具创新精神。在日新月异的现代社会,唯有创新才能让我们保持独一无二的优势,唯有创新才能让我们不断提升,唯有创新才能让我们超越他人,获得成功,在竞争中立于不败之地。

当提到创新时,我们到底想借“创新”这个词表达什么呢?通常,当提及“创新”时,我们指的是“发明”这件事和发明的黄金时代——阿波罗时代。那时,一切皆有可能,没有失败这一选项,生活中的迫切需求促使人们发明了特氟龙①、脱水食物、健身器材、数字摄影技术、肾脏透析仪器、现在穿的慢跑鞋的材料、太阳能光板、更好的高尔夫球,以及互联网的始祖——阿帕网②。的确,那是一个让人心醉神迷的年代,无怪乎公司的领导者都希望可以回到那段岁月。

然而,对我们大多数人来说,创新其实并没有那么富有戏剧性。我们并没有发明互联网的念头,只不过希望能有一种更好的工具、一种更好的工作方式。在我们所从事的领域,有的人想出了一种新方法或者发现了一条捷径,例如“Ctrl+C”和“Ctrl+P”③。他们的这些举动让我们蠢蠢欲动,如果我们能找到这样的工作方法并加以复制,似乎我们就会在工作上取得突飞猛进的进步,在职业生涯中也会有巨大的飞跃。

实际上,领导者也抱着和我们一样的想法。每个公司都在不遗余力地寻找最佳员工,他们把最佳执行者召集在一起,让他们为重要的项目出谋划策,把他们通过网络课堂、学习视频或者在企业大学中学到的知识整合在一起。尽管这并不总是卓有成效,但是这些举动的前瞻性在于：创新精神是可以培养的,一旦培养起创新精神,它的作用将不可估量,对企业来说大有裨益。找到最关键的革新方式,思想就会自由驰骋,我们就会有越来越多的想法和创意,并将其应用于更多的领域。

但是,在偶尔或者说极少情况下,创新才会按这一理想模式发挥作用。20世纪早期,当时梅奥诊所的亨利医生出于医疗目的,进行了将X射线应用于临床的试验。尽管他和他的医疗团队拥有完备的仪器,但扫描到的始终是模糊不清的图。他和参与试验的团队成员试图告诉患者“不要动”,但患者总是动来动去。于是,他们尝试用肯定的口吻——“请保持这个姿势”。然而,患者根本无法长时间保持一个姿势不动,尤其是当他们的头和身体接受X射线的透视时。在这种情形下,亨利医生并没有气馁,他依旧专注于如何解决这一难题。直到有一天,灵光乍现,一句话突然浮现在他的脑海里,这句话神奇地使他的患者像雕像一样保持不动。实践证明,这句话有着立竿见影的效果。直到今天,当你在放射室外等候X射线检查时,护士小姐还会走过来告诉你这句话：“请您屏住呼吸。”

亨利医生发现了一项关键的创新,在接下来的一个世纪里,它也在最大范围内得到了应用。

令人遗憾的是,亨利医生的试验只是一个例外。现实生活中,我们很难找到一种最佳方法,在不影响做事效率的情况下,可以放之四海而皆准。通常的情况是：一个有创新精神的员工找到了一种做事的新方法。这种做事的新方法充分彰显了她的个性。这一新方法切实可行,她很快会凭此方法在同事中脱颖而出。不久,她就会引起上司的关注,上司会找她谈话,进而发现她成功的秘诀。这一新做事方法会成为职场人士晋升的阶梯,会被生产部门、人力资源部门、培训部门、公关部门和法务部门加以研究分析,最终,它会失去它独有的特性,也没有人在意是谁发明了这一方法。它会被推广到其他领域,以另一种面貌出现,但表现却平淡无奇,毫无生气。对任何人来说,它并没有带来什么真正的益处;对公司而言,它也没有使效率得以提升。

几年前,在一项对百思买顶级经理人的研究中,我有幸与拉尔夫·冈萨雷斯碰面。拉尔夫曾成功地使百思买公司中业绩最差的一家店摇身一变成为持续赢利的销售冠军。从总收入、赢利到雇用期限,几乎在每个方面,该店都处于濒危状态,但拉尔夫让他的团队从销售业绩垫底的位置一跃而居于榜首。我曾经问过他：究竟做了什么才产生了这样神奇的巨变?

他告诉我,他很崇拜年轻的菲德尔·卡斯特罗,他把他的店取名为“LaRevolucion”(西班牙语：革命),他在休息室里贴上了“解放宣言”,他还让监督人员身着军装。当我草草地在纸上记录这些时,他告诉了我关于口哨的事情。

这是一项卓越的创新。因为最初他的店在所有地区的业绩排行榜垫底,所以他想向他的员工传递一点：在他的店里,卓越正实实在在地发生着,而且一直都在发生着。于是,他给每个人发了一个口哨,告诉他们,任何时候发现任何人做得好时,他们都可以吹口哨,而不用顾忌那个做得好的人是他们的顶头上司,还是另一个部门的负责人;也不用顾忌自己吹口哨时,他们所做的是否达到了好的标准。

“这样不会使店里出现难以想象的噪音吗?”我问道。

“没错,是有很大的噪音,”他带着卡斯特罗般的微笑回答说,“但是这让我们的店充满活力,也让我精神抖擞,而且,这甚至让顾客为之兴奋,他们喜欢这一点。”

我把这一创新写进了《现在,发现你的优势》(Now,DiscoverYourStrengths),但我并没有将接下来的内容收录其中。当我在很多公司和大家分享了口哨的故事后,“口哨”逐渐成型,在全国范围内的不同地区被广泛应用。有一家店甚至开始讨论如何设计一种系统,使店内的口哨更好地发挥作用。经理级人员的口哨是绿色的,管理人员的口哨是白色的,一线蓝领员工的口哨是银色的。在12种情形下可以吹口哨,在20种情形下绝不能吹口哨,不可破例。是什么使这种源于一个特立独行的人的活跃表达迅速成为“标准生产操作过程”中的一个环节呢?

幸运的是,百思买一些英明的高级管理人员逐渐意识到,这一创新几乎完全依托于拉尔夫的出现,否则,它可能在这种巨变发生前就会被阻止或者扼杀了。

拉尔夫的口哨揭示了创新的问题和它的影响所在：创新意味着一项实践,而非一个想法,“发明”是一个想法,一个神奇的想法,像所有其他想法一样,它易于在不同的人之间传递——就像告知一个人人身自由的含义,之后,他会告诉另一个人,后者再告诉另一个人,就这样,很快,整个国家都会遍布以保护人身自由为使命的团体。

创新的本质是能够应用的神奇想法。这意味着,有人提出创意,有人付诸实践,像拉尔夫那样。只有当一个人拥有和最初创立革新方式的人同样的优势时,你才能向他传达这项革新的方式。同一种方式,这个人运用起来可能觉得切实可行、卓有成效,而在另一个人看来,可能是牵强、虚假和愚蠢的。

在世界大舞台上,这一点尤为突出。对于美国总统来说,与军事有关的照片和“口哨”有着异曲同工的作用。如果总统或者总统候选人能够表现出军人风范,人们看到他们的照片就会认为他们作风强悍而且具有威慑力。当然,“最佳实践”在很大程度上依赖于执行者是谁。当乔治·布什降落在航空母舰上,并且出现在飞行模拟器前,他看起来相当具有总统的架势(尽管他身后打着有些夸张的、写着“任务完成”的条幅)。但当迈克尔·杜卡基斯从坦克的炮塔中伸出头时,他看起来就有些傻里傻气。

然而,创新也适用于任何“最佳实践”的范例,不论什么职位或什么样的尝试。我的公司对汉普顿酒店10%的顶级经理人进行过一项“最佳实践”研究。汉普顿酒店是由《企业家》杂志评选的全国最佳特许经营商,排在其后的是我们熟知的麦当劳和百思买,所以我们清楚一点,以他们10%的顶级经理人为研究目标,我们就是在研究一些真正卓越的执行者。

尽管在面谈期间,我很自然地了解到他们在一些事情的处理上会采取类似的方式,但他们之间的区别还是非常明显的。戴安娜在宾夕法尼亚州的埃夫拉塔经营着汉普顿酒店。我和她面谈的气氛非常活跃而且激动人心(像聊天一样,原定45分钟的面谈也因此而延至1小时15分钟)。她自5年前经营酒店开始,就始终使酒店保持着赢利的状态。

“你经营的酒店始终为行业翘楚,你有什么秘诀吗?”我这样问她。“我的意思是,如果需要做些什么才可以使每个有志于获得成功的经理人梦想成真的话,你觉得应该做些什么?你有什么具体的经验可以借鉴吗?”

“首先,要有一个吉祥物。”她回应道。

“一个吉祥物?”

“没错,一个吉祥物,每家酒店都应该有一个吉祥物。它有一种感召的力量,把你的员工和顾客联系在一起。这个吉祥物要有鲜明的特征,有明确的目标。”

“你的酒店的吉祥物是什么?”

“海龟。”

“我没有听错吧,为什么选了海龟做吉祥物?”

“因为就像海龟把头伸出去才能前进一样,如果我们畏首畏尾,那么我们不会取得任何进展。海龟很酷,我们的酒店里到处都有海龟。如果到我的办公室看一看,你会发现,里面都是长毛绒的海龟玩偶。如果你成为每月最佳员工,你就会得到一个海龟玩偶。经常入住我们酒店的顾客可以得到一些小海龟玩偶,送给他们的孩子做礼物。这是一件让人充满敬畏的事情。从我开始经营这家酒店时,我一直在向每个酒店经理传达一个理念——他们都应该有一个吉祥物。实际上,我听闻另一家汉普顿酒店已经践行了这一理念——他们的吉祥物是‘蜜蜂’。你应该能理解这个寓意——如果酒店的员工不能团结协作,那么他们将一事无成。”

于是,关于海龟的话题,我和戴安娜展开了约一个小时的交谈。一部分交谈内容是她回应我的质疑——“你们酒店的吉祥物真的是海龟吗?”另一部分内容是“如果吉祥物如此卓有成效,那我就要打电话给蒂姆问问他是否也是这样做的。”蒂姆在时代广场经营着希尔顿饭店,他是另一个超级明星经理。不过,他的酒店没有戴安娜这样的经理,他更安静、更理性。

“有什么可以和大家分享的经验?”他重复着我的问题。停顿了一段时间后,他说道：“我真的什么经验都没有,我想我的员工们会有答案,这就是我经营酒店的方式。我告诉我的员工,他们要比我更亲近顾客,他们要比我更清楚酒店的优势所在,不管是顾客提的一个建议,还是需要处理一些财务上的问题,他们都要知道如何去做。”

我继续追问：“蒂姆,这个设想很有趣,但是你有想过怎样把你的这种设想变为现实吗?你真的什么也没有做吗?”

“哦,我们有一个租书的书店。”

“租书的书店?”

“我们有个书店,可以出租书籍。如果我的员工们打算找到所有问题的解决之道,那么我们需要的就是一个学习型的酒店。诚然,要求每个员工每月带一本书是可行的,但有比这更好的积累知识的方式,因此,我们设立了租书店。不管是虚构的小说,还是纪实故事,或是儿童读物,都没有关系,我们只希望你带来的书有价值,你可以教给我们你知道的、我们可以从中获益的知识。带来一本书,借其他人的书。这样,我们就能学到更多的知识。”

这只是两个关于超级明星经理的创新故事。我向蒂姆追问,希望可以得到更多的信息,就像对戴安娜做的那样,对其他人也都是这样。然而,只有很少的一些创新方式能放之四海而皆准,即使他们是从事着同样工作的优秀执行者,在同一个组织里处于同样的行政级别。如果我们告诉蒂姆,他必须要为他的酒店确定一个吉祥物,他会同意采取这样的方式吗?如果他不这样做,就意味着他是书呆子或者是刻板的人吗?他最可能的回应是什么也不做,一直拖着,希望这个新“吉祥物”项目很快土崩瓦解。假如让戴安娜建立一个租书店,她可能会斗志昂扬地投入其中,但更可能的结果是,她会撤掉书店。设立书店不足以带给人激情,这不是她做事的风格。

另外的例子,是关于两个同在一家社交媒体公司的工程师的。戴维的工作是写代码,在某种意义上说,他就是一个“按摩师”。给他10个小时或者更多个小时连续的编程时间,他就能够使代码恢复正常,重新生效。他写的代码如此有效率且完美,以至于其他看到他写的代码的人只有崇拜他的份儿。但是,他却拒绝到公司上班,他在家办公,陪伴他的是一只叫比特的狗。他说,他成功的秘诀就在于独处。

卢克则是与戴维迥然不同的人。他们同属于一家公司,卢克也是一名工程师,但他不是“按摩师”,他是“拯救者”。他重建编程人员试验失败的代码,使之呈现编程人员试图达到的效果,再结合其他人编的程序,创建出与最初的想法截然不同的程序。他之所以被称为天才——这个标签一直让他很不自在——是因为他一直在寻找程序失败的原因,而不是如何让程序更具安全性,他把这样的工作称为“猜谜游戏”。

在他的公司,每月有一个“代码之夜”,所有的工程师只要愿意,都可以在公司熬通宵,编程、喝酒、吃零食,第二天早晨提交代码。你会发现,卢克常常从一个工程师那里走到另一个工程师那里,开玩笑地猜测那些程序员试图嵌入代码的位置,然后告知别人他的猜测。这些猜测有利于激发程序员从原有的设计中产生新的灵感,而他可以将新想法整合到能解决问题的程序中。

如果让卢克独自待上10个小时,他会将此视为一种惩罚,而不是愉快的体验。

如果试图教给戴维玩那种“猜谜游戏”的技巧,他会对你置之不理,还会把你视为一个一无所知的怪人。

我们对最好的高中的校规进行了研究,还研究了“仁爱之家”最好的分会、最好的急诊室护士、最好的医药销售人员,无论何时我们与这些出色的执行者交谈,我们都会发现一个同样的现象——他们之所以取得卓越的成果,原因就在于每一个人都采取了与他人截然不同的方式。

你的公司需要的不是能够推广应用到很多方面的创新模式。相反,你的公司需要的是那些有实践意义的创新方法,一种传递创新的方式,将创新理念传递给极少数的与提出的这些创新设想有共鸣的人。

这也是你所需要的。自上而下的传播方式会让人有一种尴尬以及不可信的感觉,你希望接触到有实践意义的创新,最好是你曾经考虑过的,但是可能还没有想到的。当你想应用技巧时,感觉就好像你曾经这样做过一样。你想使自己更有创造力,然而同时又要保持你自己的特性。

这就是我们创建优势评估测试的原因。在过去的十年里,我们为领导者、经理层、客服人员、销售人员、各种个体工作者采集了上百种见解、练习和技巧。一旦你完成这一优势评估测试,就会发现适合于展示你的优势的做法,实现你自己最杰出的创新实践。

脸谱网、奈飞公司、懒鬼公司和优势评估

为了迎合你的需求,评估内容经过了层层筛选,在最佳范例领域里,优势评估真实反映了我们在其他领域所看到的情况。

例如,在娱乐界,过去娱乐信息集中在一个核心的地方,然后推到你的面前,不论你是谁。ESPN(美国娱乐与体育节目电视网)提供体育节目,CBS(哥伦比亚广播公司)则推出情景喜剧。历史频道则搜集、编辑、播放关于第二次世界大战的新闻短片。要找到你想看的节目,你必须从500个频道中筛选,最后确定一两个你真正喜欢的节目。

在某种程度上来说,现在依然如此,但是这种把内容先集中再扩散的方式,麻烦到的就是你,你不得不对所有内容进行筛选。

当今最成功的公司都在致力于减轻你的这种负担。在同样的时间里,它能比你自己更准确地找到契合你需求的内容。如今,脸谱网(Facebook)可以说是一个强大的广告公司,但这不是因为它汇聚了一些好的广告,而是因为它问的第一个问题是“你是谁”,以此为指引,然后了解你独一无二的特性,你喜欢什么,不喜欢什么,只有在这之后,它才会把“适合”你个性的广告投递给你。

奈飞公司(Netflix)也是如此。在你想选一部电影时,它会有一个“电影问答”。它会提供一系列电影,问你是否看过,如果看过,你是如何评价它们的。然后,该公司会基于你给出的结果,建议你只看那些与你过去偏好相似的电影。

潘多拉(Pandora)音乐电台和懒鬼(Slacker)电台也采取了同样的方法。在它们的服务中,采取的方法大同小异,都是“听”你选择听的音乐,然后就只播放符合你之前的音乐品位的音乐。

在上述这些例子中,最核心的一点就是要了解你。这个了解过程就是一个递推运算导出的过程,就像一个筛子,内容经过筛选后传递出来。这种“运算”是不完美的——有时,当你想听一首“战前女神”乐队的歌曲时,你发现自己听到的却是嘎嘎小姐的歌——但它的焦点是完美的,这个运算关注的焦点是你：你的习惯、你的爱好、你喜欢的电影类型、你嗜好的音乐风格,而在优势评估测试中,关注的焦点是你的优势。

在你独自工作的过程中,会出现数百种可能的实践和创新方式;就你做的这份工作,不同的人会展示出不计其数的优势和劣势组合。要想理解其复杂性,发挥优势以实现最有突破的创新,你(或者你的领导)所需要的是“罗塞塔石碑”④,而优势评估测试就是你的罗塞塔石碑。

注释

①特氟龙(Teflon),是杜邦公司使用在一系列氟聚合物产品上的注册商标。

②阿帕网是美国国防部高级研究计划局组建的计算机网。

③“Ctrl+C”和“Ctrl+P”分别是微软开发的视窗系统下“粘贴”功能和“打印”功能的快捷键组合。

④罗塞塔石碑,是一块制作于公元前196年,刻有埃及国王托勒密五世诏书的石碑。它的发现是今日研究古埃及历史的重要里程碑。

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