有些领导喜欢在工作上大包大揽,他希望每件事情都能经过他的努力,获得圆满成功,从而得到上级、同事和下属的认可。这种事事求全的愿望虽然是好的,但常常收不到好的效果。领导应该做到“将能而君不御”,即分配下属任务后,就必须同时给他们相应的权力。在授权后,就不要牵制他们,使他们各司其职,充分发挥聪明才智。同时,还要注意不能使权力失控,要做到能放能收。

第一,授权要彻底。领导在授权时,必须彻底。但对于授权后下属所做的一切事情,仍然要承担起责任,这才是授权的真正意义。在单位组织结构中,授权常被人误用。许多领导虽然天天喊授权,许多事情已授权给下属,但还是时时盯在屁股后面横加干涉,还美其名曰“监督、指导”,这种不彻底的授权常会抑制下级的权力和积极性,从而导致效率的低下。

丰田公司为了加强新产品的开发,设置了“首席工程师”这一职位,并授予充分的权力。首席工程师除有权决定新型号汽车的设计外,还负责全盘考虑新车的市场前景、统筹生产各个环节、选择零部件供应商、洽谈销售业务,对于可能影响未来车型的各种问题,及时加以解决、使产品适销对路。丰田公司自实施首席工程师制度以来,新车型从概念变为商品只有不到四年时间,而美国则用了五年多,德国则更达七年之久。

因此,作为领导,应该做到“将能而君不御”,即分配下属任务后,就必须同时给他们相应的权力,没有权力,就是巧妇难为无米之炊。在授权后,就不要牵制他们,使他们各司其职,这样才能使企业兴旺发达起来。

第二,大权独揽,小权分散。作为上级领导,并不意味着什么都得管。正确的做法是：大权独揽,小权分散。要做到权限与权能相适应,权力与责任密切结合,奖惩要兑现。

什么都干的领导是什么都干不好的。应该记住,当你发现自己忙不过来时,你就要考虑：自己是否干了些应该由下属干的事情?是否无意中“夺”了下属的饭碗?你就要考虑,是否该向下放权了。

放权的技巧是要多发问,少命令。发问的方式可以使下属感到你对他是尊敬的,你把他放在与你平等的位置与他协商问题,这会使下属觉得他是在为公司的工作而努力,而不是为某一个人卖命。

身为领导有时难免会遇到一些超过自己的权限的事情,而且对有些业务也不可能完全熟悉甚至完全不熟悉。这时,领导就不该去管。聪明点的领导是不会干这种费力不讨好的事的。

一个领导可能会遇到许许多多的大事和小事,但不能眉毛胡子一把抓,要全力以赴抓大事。所谓大事,也就是那些带有根本性、全局性的问题。对于大事,领导不但要抓,而且要抓准抓好,一抓到底,绝不能半途而废。一般说来,大事只占百分之二十,你以百分之百的精力,处理百分之二十的事情,当然会感到轻松自如、游刃有余了。

作为上级领导,无论是刚刚上任,还是做了很长时间,一定会面对许多需要处理的事情,但千万不要认为,将自己搞得狼狈不堪,便可以给下级留一个勤奋工作的好印象。

真正聪明的领导,善于把好钢用在刀刃上。厚积而薄发,不失为上策。

第三,不要让权力失控。对于领导而言,所谓权力的失控有两重含义：一是权力授出后,上级对下级没有约束力、控制权了;二是下级在拥有权力以后,翅膀硬了,不把上级放在眼里,不听命于上级,甚至出现了侵犯上级职权的现象——即越权。下级越权主要有以下表现。

第一,先斩后奏,把本不该自己决定的事决定了,然后汇报,迫上司就范,认为反正是木已成舟了。

第二,斩也不奏,封锁消息,自己说了算。

第三,片面反映情况,设好圈套,让领导钻,出了问题责任由上级承担。这是一种巧妙的越权术,当然也是一种心术不正的越权术。

第四,向上级的上级禀报请示,或向多个上司请示,即多头请示。利用其他上级了解下层情况周期长、及获取信息的迟滞性,取得间接上司的支持,以“尚方宝剑”迫使直接上司就范。

越权就是架空上级,那些本属上级领导的职权范围的权责,下级设法以某种手段行使了,而下级又不具备上级领导的职务,因此他不能负责。所以,越权的危害是非常明显的。

越权既损害了直接上级领导的威信,又容易使工作脱离既定轨道,产生失误。

如果不对越权现象加以控制,就会出现混乱的局面。成功的领导是如何防止授权的失控、失衡的呢?

第一,成功的领导对下属的授权,一般都能做到掌控有度,运筹帷幄。他们认为：把握控制权,首先要对下属选得准,选人得当才能委托权力。其次是要把握调整权,当发现下级素质差、经常越权,或发现下属已背离工作目标、原则,给工作带来损失时,虽不能做到立即免职,也要做到立即指出,严肃批评,并削弱其权力,调整其授权,做到能放权能收权。再次是要严格控制权限范围,除特殊情况外,一般不准越权,不准先斩后奏,更不允许有“斩也不奏”的行为。

第二,成功的领导十分注重把握监督环节。防止权力失控的关键在于监督。监督可防止被下属牵着鼻子走。权力授出后,领导的具体事务减少了,但指导、检查、督促的使命却相对增加了。领导要密切关注下属的工作动向、状况及信息,及时地发现问题解决问题,克服情况不明等官僚主义倾向,但不能到处“指手划脚”。

第三,成功的领导授权不能失衡。就是说,在自己领导的组织系统内,对多个下属授权,权力要分布合理,不能畸轻畸重。如果对某个下属授权较多,则必须考虑,他的威望及能力是否能为其他下属所接受。无根据的偏重授权,以个人感情搞亲疏授权,是不可取的。

总之,授权应是单向的,即由上至下。要防止出现逆向,即下级越权的现象。