有些中层领导者也许喜欢在工作上大包大揽,他希望工作上的每件事情都经过自己的努力,都能够圆满地完成,得到同事和下属的认可。这种事事求全的愿望虽然是好的,但却常常收不到好的效果。

作为一名中层领导者,你承担着工作的重任,很多时候你没有足够的时间去完成所有必须做的工作。而要事必躬亲,只能事倍功半。

集权与分权看起来是矛盾的,但在企业管理中,两者却可以有机地统一起来。既要集权,也要分权。关键是怎样集,怎样分。

三九集团总经理赵新先,1985年在深圳笔架山脚下的铁皮工棚里创办南方制药厂时,只有六个人。赵新先是厂长,若再设两个副厂长,那就成了三个将军三个兵,没法工作了。赵新先没有给自己配中层干部,而实行领导个人负责的办法。手下五个人,各自独立负责一摊工作,也都没有配中层干部。

赵新先发现这个办法用人少、矛盾少、效率高,也就长期坚持下来了。直到1992年发展成为一个拥有50多家子公司,包括12家跨国公司的集团时,也没有改变。

在三九集团,赵新先是总经理兼党委书记。总经理下面不设副总经理。配有三个党委副书记,没有专职的,副书记分别兼任一个二级公司的总经理。

在南方制药厂,赵新先是董事长兼厂长,也不配专职中层。四套班子一个人,一个人说了算。这样干,赵新先是否会穷于应付?

赵新先说：“我只管50多家二级公司的高层。而且把权力充分下放给他们。因此,实际上很潇洒。”

在赵新先手下有50多名大权在握的二级决策者。赵新先把六大权力下放给他们：班子组阁权、机构设置权、人事调配权、生产经营决策权、财务收支权和工资奖金分配权。

一个人不可能把什么事情都做好,毕竟你的精力是有限的。部门内大大小小各个方面总有照顾不周到的地方。更何况,如果天天如此,一个人的身体和精力上是经受不住的,迟早会被累垮的。

中层领导者授予下属一定的权力,有助于为自己分愁解忧,让自己在领导的位置上抓好应该管的事情。但下属会不可避免地,不时有越权行为或利用你给他的权力,做一些损人利己的事,甚至发展自己的“小圈子”。遇到这种情况,中层领导者就要学会收权,把下放的权力收回来,万不可让权力失控,使自己处于被动地位。

善于控权的中层领导者,总是掌握着主动权,治人而不治于人。如何才能治人而不治于人呢?这就要求中层领导必须加强控制,加强对权力运行效应的估计,并针对预测的情况采取相关的措施。要做到未雨绸缪,在“亡羊”之前做好“补牢”的准备,以防患于未然。

权力控制是指领导者借助于自己的影响力来影响和左右下属权力行为的方法。要想使领导权力控制能力提高,必须设法提高领导权力的影响力。例如：创造突出的业绩,取得下属的信任与支持以及制定一系列规章制度来体现自己的权力影响力,从而增强自己的权力控制水平。

中层领导者对权力进行管理的基本特点是与中层领导者对权力进行管理的内在规定紧密一致,并在领导活动中体现出来的。中层领导者的权力职能是多方面的,例如：运筹决策、组织指挥、协调控制等。在中层领导者行使职权的过程中,领导者与被领导者都应该是确定的。