中层领导者作为企业高层管理者和基层员工的连接环节,往往要面对两方面的压力：一方面,是高层管理者对决策的执行效果不满意;另一方面,是基层员工感到很委屈,抱怨高层管理者决策质量不高,缺乏操作性。中层领导者夹在中间左右为难,不知如何是好。这种困惑主要是因为中层领导者没有认清自己的角色和定位。

中层领导者既是实际的监督参与工作者,又被高层领导者所指挥。中层领导者承担着什么样的角色呢?很多位于中层的人士自己也搞不清楚,简单地把自己看做二传手的角色,上级有什么决策,传达给基层;再将基层的执行结果上报给高层,甚是轻松自在。其实,这是中层领导者对自身角色的错误界定。

张超先生是某家企业生产部的经理。一次,老总向他交代说,广州客户需要的订货必须在明天发出,张超就把老总的要求通知给了手下负责人刘厂长。第二天,老总打电话询问货发出去没有,张超对经理说：我给您问一下负责发货的刘厂长。张超打电话一问才知道,还有大量的产品没有打包。老总得知情况后大发雷霆,命令张超马上下车间,动员一切力量把货发出去。因为这批货非常重要,只有提前发货才能在与竞争对手的比拼中获得优势,保持市场占有率。如果今天不能发货,就会贻误商机。但是作为中层领导的张超并没有认识到老总决策的重大意义,觉得自己的责任就是将老总的意图传达给下属去执行,发现老总的情绪不对头时,就对刘厂长呵斥：“告诉你今天要把货发出去,还磨磨蹭蹭、拖来拖去,你想拖到什么时候?”刘厂长则感到自己很委屈,这几天干活的人手不够,招不上人来,新员工不熟悉工作流程,遇到这样的情况谁有办法呢?再说老总应该早点通知才是,昨天干了大半宿,一直都没休息,还想怎么着?

后来老总亲自来到车间指挥,这批货终于按时发出去了。老总算是松了口气,对车间里的员工说,我要不是多操心,非得误了大事不可。张超顺着老总的意思指责刘厂长说：“这下知道发不出货的后果了吧?人手不够也要想办法,不能耽误大事啊!”刘厂长对张超的这种做派很是不满,但因为是自己的上级,就没有吭声。

这家企业的执行力落实不力,主要原因就在于中层领导没有认清自己的角色定位,简单地认为中层领导者就是起个上传下达的作用,把上级的旨意传达给下属,出了问题就责怪下属,既不承担协助上级制定决策的责任,也不承担下属执行不力的责任,时间长了就会形成不愿意承担任何责任的习惯。

如果问一位中层管理者,是愿意让自己的工作轻松而高效,还是愿意把一切都揽上身?整日里埋头苦干?

毫无疑问,每个人肯定都会选择前者。而要做到这一点,最好的方法莫过于拥有一批自觉工作的下属。但这只是一种理想状态,因为在实际工作中,很难做到让每一位员工都自觉主动地去工作。在这种情况下,制度就显得非常重要。

如果能够把自觉工作变成员工们可以遵循的制度,就可以大大地减少工作中的差错率,更好地完成每一项任务。

(1)只有制度化才有规范化和专业化。我们的执行只有在制度的保障下才能到位和高效。

(2)当问题出现时,作为一个员工,他所要想的可能是现在如何解决它。但是作为一位中层管理者,则应该想到如何彻底地解决它,让类似的事情再也不要出现,这时候,就需要有制度上的保证。

所以说,“制度第一,自觉第二!”这和彼得·德鲁克的观点有很大的相似之处。德鲁克认为：“企业、组织的目的,就是提供一个制度框架,让每一位平凡的员工都能够做出不平凡的事。”

在企业,高层管理者制定策略,对决策负责,但是高层管理者不可能对公司的一切事情都了解得一清二楚,中层领导者应该做好高层管理者的助手,调查好实情为高层管理者制定正确的决策提供依据。如果基层在执行决策后发现决策脱离实际,缺乏可操作性,影响到执行结果,中层领导者负有不可逃脱的直接责任。另外,中层管理者还要领导基层员工不折不扣地执行上级的计划,对执行的进度进行跟踪和检查,以保证圆满完成任务。这两种角色既可以促使中层管理者献计献策,协助高层领导制定出科学的决策,又可以使其根据执行过程中的实际情况灵活调整策略并上报高层领导,这样即便策略存在某方面的不足也能很漂亮地执行,把事情做得更圆满。总之,中层领导者对于高层领导来说是策略的执行者,对于基层来说是执行的领导者,基于对这两种角色的认识,扮演好角色,中层管理者应该努力提高以下几种能力。

(1)领悟能力。中层作为执行策略的领导者,在开始执行某个项目之前,一定要吃透上级领导的意思,把握好做事的方向,否则方向出了问题,执行到位就成为一句空话。

(2)计划能力。高层管理者制定的策略为中层领导者执行提供了总体的目标,但是怎样实现这一目标,还需要中层领导者在执行之前确立具体的工作计划,包括任务怎样分配,时间怎样安排,事情处理的先后顺序等。

(3)协调调度能力。许多工作需要全体成员合作才能够完成,这就需要中层协调好企业内部上下级之间、部门与部门之间的关系,加强团体对外部客户、有关组织的协调,以使策略顺利地得以实现。

(4)控制能力。不管计划得怎样周密,事情不可能完全按着计划好了的路径发展,决策实施过程中出现的意外很可能使计划落空,达不到预期的效果,给企业造成直接与间接的损失。这就需要中层领导者具有控制局面的能力,不断地发现问题、解决问题,将危机消灭在萌芽状态。当然,要控制好局面就需要中层领导者有很好的判断能力,在错综复杂的环境中弄清事情的真相,找到问题的症结所在,这样才能够制定出合理的应对方案。

中层领导者只有认清了自身的角色定位,着重提升以上几方面的领导能力,才有可能成为优秀的中层管理者,带领下属更好地执行高层管理者的决议,创造出一流的业绩。