沟通非常重要,沟通是一种技巧能力。卓著、成就斐然的领导者都有一个共同的特征,那就是十分注重与员工在细节问题上的沟通和理解,并由细节的沟通和理解达到整体的沟通与理解。做好大面的沟通,可有效地防止矛盾复杂化,而做好细节问题的沟通,却可以解决沉积的矛盾和问题,用最小的成本来团结别人、吸引别人、调动各方面的积极性。

沟通是一种技巧,更是领导者取得成功的秘诀。从你开始担任中层领导的第一天起,就应该一直深信不疑：沟通能力和专业知识同等重要。英国管理学家威尔德说：“管理者应该具有多种能力,但最基本的能力是有效沟通。”沟通是实现我们的目标、满足我们的需要、实现我们的抱负的重要工具之一。成功的中层领导者具有的一个显著特点,就是卓越的沟通能力。在团队管理中,上司与下属的沟通极为重要。管理者的首要职责是不断地发现问题和解决问题。与下属有效地沟通,往往是解决问题的最佳方式之一。它可以拉近上司与下属之间的心理距离,使本来不那么容易解决的问题在平和的气氛中得以顺利解决。所谓成功的中层领导者,都十分了解沟通的重要性,能够经常尽情地发挥本身所特有的与人“沟通”的艺术和能力,巧妙地赢得别人的喜爱、尊敬、信任和共同的合作,从而开创了人生的事业坦途。

在当代的中国,吴士宏无疑是极富于传奇色彩和个性魅力的成功女士。吴士宏从一个未受过正规的高等教育,没有任何背景的普通年轻女子,到IBM、微软两个巨型跨国公司的地区负责人。她的成功除了其拥有过人的胆识外,还跟她有过人的好口才密切相关。

吴士宏初入微软公司作简短的致词：“各位,第一次见面,我不多讲,因为我以后会有很多机会讲和听大家讲。我本来准备的致词是谦虚的外交辞令,临时决定最好从开始就把真实的我展示给大家。我接受微软中国公司总经理的职位是为了一个理想：那就是想把微软中国做成中国微软。我和在座的大多数人一样,是土生土长的中国人,我更希望能有更多的本地员工更快地成长起来。”接着,她谦虚地说道：“我前面12年多的经验都是IBM的,我在微软的经验比在座的任何一位都少。我会努力学习做一个真正的微软人,努力做一个合格的总经理。我需要大家的帮助,我不打算‘带自己人来’,想和大家一起做这番事业,拜托各位!”

吴士宏的这番话说得言真意切,将自己的理想公布于众,令每一位在微软的中国人为之而动容,并报以一阵热烈的掌声。

身为中层领导者是很难靠一己之力的。你必须经常依赖他人的大力支持和合作,才能够完成使命。因此,你本身的成功与否,完全取决于你与团队成员、上司、下属及客户“沟通”是否顺利的能耐和功夫,良好的沟通不仅能够保证人的交流顺畅,也会为人的工作表现加分。

企业的成员来自于四面八方,如何搞好与员工的沟通是每一个管理者面前的艰巨任务。一切能力卓著、成就斐然的领导者都有一个共同的特征,那就是十分注重与员工在细节问题上的沟通和理解,并由细节的沟通和理解达到整体的沟通与理解。做好大面的沟通,可有效地防止矛盾复杂化,而做好细节问题的沟通,却可以解决沉积的矛盾和问题,用最小的成本来团结别人、吸引别人、调动各方面的积极性。

黄河明曾在惠普公司工作长达23年,担任过惠普泰国公司的第一任总经理。1990年,他从泰国返回中国台湾,出任中国台湾区董事长兼总经理。但是,由于前一任总经理的离职,公司人员的流动率极高,“稳定军心”成为摆在黄河明面前的首要任务。

该怎么办呢?黄河明请教了一些前辈,有人建议道：“业绩无法一下子扭转过来,你现在需要多做沟通工作。动荡时期,员工希望知道得更多,所需要的沟通比平时多两三倍。”

于是,黄河明在开始的六个月中,将大部分精力用在内部沟通上。每个月他会分别和10到15名员工一起吃饭、聊天,为员工描绘公司的长期愿景。有时他还写信到员工家中,让员工的家属也一起推动这个工作。

黄河明发现,虽然很多员工心中有抱怨,但不会直接说出,于是他又实行匿名调查,让员工写建议给他。结果500多位员工中有320名写了书面建议。通过这一系列的措施,公司的员工流失率终于降低了许多。

对于管理者来说,有效地与下属进行沟通是非常关键的工作,甚至在某种程度上它直接关系到企业的存亡。沟通的好与坏,直接影响着员工的使命感和积极性,同样也直接影响着企业的经济效益。只有保持沟通的顺畅,企业的管理者才能够及时地听取员工的意见,并及时地解决上下层级之间的矛盾,增强企业的凝聚力。

此外,良好的团队内部沟通,有助于使下属认清团队所面临的形势,有助于下属理解上司的各种难处,有助于形成上下一条心,使团队拧成有序、有节、有度、有竞争力的一股绳。管理学专家亨利·法约尔曾说：“沟通决定了管理。”上司与下属之间的有效沟通是任何团队管理艺术的精髓。

当然,沟通是需要熟谙其艺术与技巧的。掌握了艺术与技巧,就具备了与下属相处的资本。具备了这样的资本,你在与下属相处中就拥有号召力和凝聚力,就能够得心应手和卓有成效地开展工作。