我们谈过了执行的重要性,但是我们不能通过硬邦邦的强制执行手段来保障执行的顺畅。如果执行得过死,我们可能会招致下属的抵制、上司的不满,执行自然难以到位。这里,就需要中层管理者发挥“润滑剂”的作用,来避免“组织机器”发生剧烈摩擦的损耗。当然,这里的润滑剂不单单只是发生在执行阶段,它的作用在任何区间都无处不在。

摩擦,无论在什么企业中都是无法避免的,是企业正常运营中不可分割的一部分。那些异议、分歧和冲突,是中层领导者经常面对的管理问题。发生冲突,从消极的一方面看,可能影响组织内部的团结,影响员工的积极性;但是我们可以从积极的层面上来看,这可以缓解双方的对立,使相互关系高度稳固和紧密起来。允许员工对其见解进行直接迅速的表白,整个体系就能够不断地调整和优化自己的结构。

冲突的原因是企业内部产生了矛盾,矛盾如果激化就会产生冲突。很多时候,冲突之后,员工不满的根源就消除了,更有助于建立牢固的团体。但是如果中层管理者的协调职能没有发挥出来,润滑作用没有体现,矛盾就无法解决。最后,集中激化就会危及整个企业的团结,甚至是生存。

刘邦在公元前201年,打败了项羽,夺取天下,登上皇帝的宝座。刘邦为了酬赏跟随他南征北战的文臣武将们,决定论功行封。然而,由于群臣争功“岁余功不决”。后来刘邦以萧何功劳第一,首先封他为郴侯,食邑800户。同时,“赐带剑履上殿,入朝不趋”的殊荣。

对于萧何的封赏,立即引起了刘邦手下将领们的不满,他们愤愤不平：“臣等身披坚执锐,多者百余战,少者数十合,攻城略地,大小各有差。令萧何未尝有汗马之劳,徒持文墨议论,不战,顾反居臣等上。何也?”

面对这些有着赫赫战功的将领们,刘邦说了一番话,堵住了这些将领们的嘴巴：“诸君知猎乎?”

众将答道：“知之。”

刘邦又问：“知猎狗乎?”

大家回答：“知之。”

刘邦严肃地说：“夫猎,追杀兽兔者狗也,而发踪指示兽处者人也。今诸君徒能得走兽耳,功狗也;至如萧何,发纵指示,功人也。且诸君独以身随我,多者两三人。今萧何举宗数十人皆随我,功不可忘也。”群臣听后自觉不如,个个面面相觑,不敢再言。

原来早在刘邦尚未发迹时,萧何曾经作为秦时沛县功曹时就多次帮助刘邦。公元前209年,陈胜、吴广起义后,又佐刘邦起事响应,拥立刘邦为领袖,给刘邦拉拢了一大批贤才。在近三年的反秦战争中,身为丞都事的萧何不离刘邦左右,日夜操劳。作为刘邦的左膀右臂,不但疏通上下,拉拢贤才,还让刘邦的队伍日益壮大,这些都和萧何分不开。

刘邦对萧何的行封对于众将来说不一定公平,但是萧何在辅佐刘邦平定天下的事业中,确实建立了卓越的功勋。君臣两人在创建和巩固汉王朝的过程中,一直相辅相成,配合默契。没了萧何,刘邦基本上就是孤家寡人,萧何的外攘内安帮助刘邦建立了汉室基业。

没有哪个老板不需要萧何这样的下属,有了“萧何”就有了“平定江山”的基础。作为中层领导者如果有萧何这样的组织和协调能力,无论在什么时候都会深得老板的赏识。

萧何就是刘邦治理国家的润滑剂,如果没有萧何,刘邦本人再有能力也难成大事。少了萧何一个人,可能就少了一个团队,更不用说会有韩信等大将的相助。

组织发生冲突之后,中层领导者不要因忽视冲突的存在,而不予行动。要树立正确的观念及态度,平日多学习有关冲突管理的知识与技巧,及时妥善地消除冲突。然而知己知彼,百战不殆,中层领导者作为企业的润滑剂,必须在处理和协调企业内部矛盾之前,弄清楚产生矛盾的源头,也就是矛盾形成的根本原因,这样才能够做到对症下药。

(1)由于个人情绪产生的冲突。个人情绪因素产生的矛盾冲突相对而言是较难处理的。情绪矛盾有它的短暂性,正如情绪变化一样,但若不认真对待,也会在组织人际关系的和谐上留下深深的划痕,这就是作为中层管理者工作上的失败。

“润滑”体现：我们要时刻关注员工的情绪变化,特别是消极情绪,在能够提供帮助的时候给予帮助。在他们情绪变化过大的时候给予安抚,我们还可以通过表彰、奖赏、鼓励等手段进行情绪上的转移。

(2)个人价值观不一致会导致行为导向的分歧。价值观不一致是冲突的一个主要成因。价值观是一个人在长期的生活实践中形成的,在短时期内是很难改变的,因此,价值观的冲突也是长期存在的。利益的冲突体现在两个方面,一是直接利益冲突;二是间接利益冲突。比如：待遇不公平就是直接利益的冲突;而培训机会、发展机会等问题引起的冲突,则体现为间接利益的冲突。

“润滑”体现：不要直接否定对方的价值观,将自己的价值观强加于他人之上。我们要让他们体会到,团队价值满足的时候,个人价值也会在一定程度上得到体现,实现双赢,不然就是双输。另外,我们在不影响团队目标的情况下应该尽量地给予个体一些利益保证,这样就会增加他们的团队意识和中层管理者的凝聚力。

(3)个性和认识也会令处事策略不同。由于人们处理事情的方式、方法以及对问题所持有的态度与重视程度不尽相同,在很大程度上会导致人与人之间的矛盾。性格决定了一个人的处事策略,而每个人的个性和认识往往是不一致的,这就导致了人与人之间在处事策略方面的差异,这些差异如果没有得到有效的调和,就会产生矛盾冲突。

“润滑”体现：我们要允许员工个体差异化的存在,在一定程度上允许发挥其自主能动性,不能让他们都做“小绵羊”。在和员工或者上司之间因为处事方式和个性区别产生矛盾的时候,先肯定对方,在只要目标一致,效果不受影响的前提下,可以做出一定的让步。

(4)对利益的争夺也会引起组织内的对立。有限资源具有稀缺性,这种稀缺性导致人们展开了各种形式的争夺。这种争夺在一定程度上会导致冲突。对于一个组织来说,其财力、物力等都是有限的,不同组织内成员对这些资源的争夺势必会导致他们之间的冲突,并会影响到团队的整体利益。

“润滑”体现：自己不要主动去参与争夺,这样不但影响团队的向心力,而且还会造成局面的混乱。以身作则地将这些资源给予那些工作业绩表现最突出,工作态度最好,最富有执行力的员工,这样就能够正确地引导下属成员,使得矛盾迎刃而解,并让他们奋勇争先。

作为中层管理者,知道了引起矛盾冲突的主要原因后,为了有效地消除冲突,中层领导者要因势利导,要具体问题具体分析,对症下药。不能因为眼前的短浅之利,做一个毁掉大局的“愚蠢”中层。