中层管理者既然有了管理职能,就一定会有一定的决策权,去对自己管理的小团队进行整体规划;而另一方面,中层还有辅助管理的职能,对于高层管理者做的决策必须尽到辅助决策的义务。

在一个企业中,高层领导们难免有考虑不周全的地方。如果做出的不当决策得到执行,有可能对组织造成伤害。因此,中层领导者的缓冲器作用,最明显的一个表现就是对上级领导决策的缓冲作用。“缓冲”不是指中层领导者对上级领导的决策故意拖延敷衍,而是指中层领导者对决策中的不合理之处,向上级领导提出自己的意见,在决策还没有付诸实施的时候,争取能够修改、完善它,以弥补上级领导思考过程中的一些欠缺,从而避免决策实施可能对组织造成的损失。大名鼎鼎的美国贝尔公司就在这一方面受益匪浅。

维尔是美国企业历史上一位知名的企业家,20世纪初他出任美国贝尔电话公司总裁。在担任贝尔公司总裁的近20年中,非常正确地做出了几项重大决策,从而使该公司成为一个世界上最具规模,成长最快的民营企业。

维尔是一个最有效率的决策人。上任伊始,维尔就十分清楚一个电话公司要想保持其民营形态,自主经营,就必须具有一个突出并且与众不同的管理方式。

因此,维尔有了第一个重要观念：贝尔公司虽是民营企业,但应该比任何政府机构都更加关注社会大众的利益,而且要更为积极。为此,他做出了第一个正确的决策：贝尔电话公司必须预测社会大众的服务需求,并满足社会大众的服务需求。

维尔提出自己的想法以后,自己的下属纷纷表示支持。其间,有下属提出为了配套贝尔的经营理念应该提出一个响亮的口号,于是“本公司以服务为目的”的口号就被提了出来,尽管这一口号在20世纪初很难为人们所接受。

后来,维尔又看出了企业应该有一项判断管理者及其作业的尺度,用以衡量服务的程度,而不是衡量盈利的绩效。也就是说,服务的成果应该被定为是管理者的责任。公司高层的职责在于组织及调度财源,力求使公司能够提供最佳的服务,并能获得适当的收益。

于是,维尔和自己的下属们经过激烈的论证之后,做出了第二个正确的决策——实行“公众管制”。维尔通过和基层管理者的交流和分析后认为,一个全国性的电信事业,绝不能以传统的“自由”企业来看待,也就是说,绝不能是一种摆脱一切约束力的事业。“公众管制”可以避免政府的收购,为自己的公司能够壮大扫平了障碍。“公众管制”的诞生,符合了贝尔公司的利益,也让贝尔公司的生存问题得到了解决。

维尔把促成“公众管制”的实施作为贝尔公司的目标。他将这一目标交付于各地区的子公司的团队管理者,并责成各子公司努力恢复各管制机构的活力,以期能够有公平合理的“公众管制”来确保公众的利益,同时又能够使贝尔公司顺利经营。由于贝尔公司高层管理成员的努力,还有各子公司,甚至是各部门管理者的支持,整个公司都集中精力努力为这一目标奋斗。

贝尔公司这样的垄断性企业,怎样才能保持其雄厚的竞争力?这成为企业的领导者们又一个新的命题,这里的竞争力,并不是通常在有同业竞争情况下的竞争力,而是一个独占性的企业不能进一步成长和革新的核心能力,如果缺乏竞争力,企业就将停滞不前。一个独占性的企业在现阶段同行业中虽然没有对手,但应该以将来的发展为对手。对于电讯事业来说,技术最为重要。企业有无前途,完全取决于其技术能否时时更新。因此,贝尔公司的第三个决策是建立贝尔研究所,并使其成为企业界最成功的科学研究机构之一。

贝尔研究所的正式成立是当时企业界一项很难得到别人理解的创新。如今,事实证明“贝尔”的观念是正确的。贝尔研究所第一步发展的通讯技术,已使整个北美洲成为一个巨无霸的自动通讯网。后来更发展到当初连管理者们自己也没有想到的领域中去,例如：电视节目的转播、电脑资料的传送,都得益于成长最快的通讯技术,另外还有通讯卫星等等。贝尔的管理层无疑做出了英明的抉择。

20世纪20年代初,许多企业因为资金链断裂而被政府收购。贝尔公司的员工也害怕自己会遭遇失业的危险,影响了工作的积极性,这些变化让公司中层管理者获知,最后反映到维尔这里。

维尔在听取大量管理层的意见之后,了解到贝尔公司需要大量资金的供应,而这些资金又不能从当时的资金市场获取。最后,想出了一个解决之道：开创一个资金市场,发行一种叫作“AT&T”(美国电话电报公司)的普通股。当然这项决策的制定,着眼点依然是确保贝尔公司能够以民营的形态继续生存。

贝尔公司设计的这种股票,与当时的投机性股票完全不同。其设计着眼于社会大众,尤其是当时新兴的中产阶层的主妇。这些中产阶层的主妇手头拥有大量的游资,却苦于找不到出路,投资又怕担不起风险。

贝尔公司只是诱导当时的这些中产阶层的主妇成为投资人,动员她们的储蓄,这样做不仅符合她们的利益,同时也符合贝尔公司的利益。正是由于他们的这一设计,才使得贝尔公司在近50年来,一直拥有充裕的资金来源。直至今日,AT&T普通股仍是美国和加拿大中产阶层投资的对象。这个绝妙的决策是从哪里来的?动动你的脑子想想,那些公司的中层领导者们不就是典型的中产阶层吗?他们的亲身体验,怎么会让贝尔公司失策呢?

贝尔公司的几项决策,虽然大部分都是作为高层管理者维尔的功劳,但如果没有下属的辅助,他可能连创意的源泉都没有,甚至一意孤行做出错误的决策让公司的发展方向跑偏。正是这些正确的决策使维尔和贝尔公司获得了巨大的成功。这样一个又一个的决策都离不开他的下属,也就是说离基层最近的中层领导们的帮助。

中层领导者的任务不单单是辅助公司的决策,对于自己团队的事务,有时候必须得自己做出明智的抉择。

中国润滑油行业的“统一石化”是“敢于吃螃蟹的”,他们是第一个在中央电视台黄金段位做广告的润滑油行业的企业。仅仅半年时间,“统一石化”润滑油的销售收入同比就增长100%,其高端产品增长率达到300%,公司整体产品结构实现了向高端市场的突围。

那时,“统一石化”的市场部负责人就提出了“多一些润滑,少一些摩擦”的广告创意,在同行业中率先做广告,不但为企业带来良好的经济效益,而且还大大地提升了“统一石化”品牌的亲和力,加强了与国际知名品牌的竞争力。

“统一石化”之所以取得如此优异的业绩,应该归功于市场部负责人的正确决策。这个部门锐意创新,具有超前的市场眼光,市场部的负责人功不可没。最后的结果,自然是公司和市场部双赢,公司得到了利润切实的翻番,市场部也受到了相应的嘉奖。

如果所有的中层都能够像“贝尔公司”的管理层那样辅助高层做出利于全局的决策;都能够像“统一石化”市场部的负责人那样,担负起自身的职责在关键的岗位上做出正确的选择,那么我们的企业都会像贝尔那样持续发展、长盛不衰。

作为一个中层管理者,要懂得辅助决策,也要会自我做决策,并能从小处着眼,大局出发。只有整体决策和规划得到了部署,才会有执行的可能。