既然基于中层管理者的角色定位发挥的是一种承上启下的链接作用,那么当这种作用难以得到发挥时,中层管理者就是横在上级与下属之间的一堵墙;当然,如果中层管理者的价值发挥得好,就是上级与下属联系的一座桥梁。在一个组织中,几乎所有的工作都是从接受高层管理者的指示和命令开始的。上司心里的想法,对某人、某事的态度,作为中层管理者都应该做到胸中有数,这样才能够发挥自身的主要功能。

由此可见,我们去管理首先要学会怎么被人管。要想做一个好领导,首先就要做一个好员工。

作为中层管理者来说,准确了解上司意图是做好一个得力部属的先决条件。每位上司由于各自性格与背景的不同,其工作方法和思维方式也各有千秋。所以,与不同上司相处时应该根据其思维方式,因人而异地选择工作方法和处事方式,这会让自己得到更多的青睐。

领导者的性格是应当首先考虑的,性格决定一个人的个体区别。领导者是什么性格的人对我们来说有很大的影响,我们需要根据领导者的性格来开展工作。领导喜欢“放羊式”管理,还是“驯马式”管理;处事果断迅速还是喜欢仔细斟酌;热衷于事无巨细都要过问还是倾向于只操心在那些关键性事务上面;对于这些,我们都应该仔细分析。不过,不管是哪一种性格的领导者,都需要尽量顺着他的脾气来,不可逆着他的性情行事,这是你与领导者搞好关系的大前提,也是你赢得高层管理者支持的最起码条件。如果没有上司的支持,你的工作根本就无法开展。

此外,了解上层领导的能力也极为关键。可能我们会经常有这种感觉,我们的上司其实并不如我们,为什么他们还能够在上面对我们指手画脚,甚至是颐指气使呢?其实,心态摆正了,就很简单：上司不一定处处都比下属强,绝不能用自己的长处去比上司的不足。

能够做到公司的高层就有其过人之处。不是每个人都能够爬上金字塔的顶端,不单纯是因为时间的磨砺,而是因为他们的与众不同之处可能恰恰是最可贵的因素。在我们的心态中绝不该有心不甘、情不愿的成分,这样是自掘坟墓的开始。有时候甘居人下也是一种忠诚和尊重,更是一种领袖的气魄。

时间一长,持续的忠诚会为你加分。我们应该努力工作,做出业绩是对上级重用你最好的回报。如果上司的能力比较强,你更应该虚心向他请教,以之为师,有令则行,同时也要积极发挥自己的能动性。一般而言,能力强的上司对你部门的工作要求也高,管理也严,也会更实际。你只有做出成绩来,才会得到他的肯定。

就算是真的遇见了庸人,也不要瞧不起那些“平庸”的上司,也许因其平庸他反而更加器重和欣赏你,正是有了那些“平庸”的领导,才会有你出头的机会。

中层管理者的工作得到了上司的肯定,才能产生有意义的工作绩效,否则,你不论怎么做,都不会得到好的结果。上司对你满意不满意,在于你做事能力和做人能力的发挥,更在于你的业绩是否在他们认可的范围之内,不然做再多都会成为无用功。

总之,中层管理者的首要任务就是准确地传达上司的指示。既要传达,又要当好上司的参谋,在决策还没有付诸实施之前,争取能够进一步修改并完善它,弥补上司在思考过程中的一些欠缺。从而避免在决策实施的过程中可能会对组织造成的损失,真正成为高层们的得力助手。

对于下属,他们是中层管理者开展工作的最终载体,要让整个团队机器得到有效的运转,就必须得到他们的支持和帮助。如果对机器部件的功能缺乏足够的了解,不懂得如何去管理和运用机器,就很难实现整体的有效运转。

在现实的管理中,经常会出现这种情况,在同一个部门相处多年的下属,有时你也会突然发现竟然不清楚他的真实个性和世界观。如果是这样的话,必然会导致领导工作的失败。

中层管理者只有了解下属的本质属性,才能有效地驾驭他们。而且唯有了解了下属的需求,才能知道从哪些方面去满足和激励他们,发挥出他们最大的效能。如果不了解下属们的心思,就等于是盲人骑瞎马——骑到哪算哪,对下属难以实现有效的管理。

中层管理者是一个部门和团队的火车头,团队的集体效益是衡量中层管理者工作的最重要指标。所以说,作为团队的直接领导人,团队能否取得成绩,很大程度上在于中层领导者是否发挥了其应有的作用。不管是从什么方面说,中层管理者都要当好团队的“头狼”,发挥出作为中层领导者应有的作用来。

中层领导者在日常的管理工作中,需要履行多种管理职能,最基本、最常用的管理职能有人事管理、业务管理、体系管理以及个体管理。团队规章制度的合理制定和工作任务的有效执行,必须在做好这几个方面管理的前提下才能够实现：

首先是最重要的人事管理。因为中层管理者不能做到事必躬亲,是需要团队的其他组织人员来一起为组织的目标共同努力的。人事管理者为了达成团队的目标,需要聘用、培养组织成员,并就具体的人员稳定、调配和协调做出相应的规定,形成一系列制度,从而对人员进行管理,人事管理是团队决策实施和执行力培育的必要基础。

其次是业务管理。业务管理是团队运行的中心环节,团队的工作都在业务管理的流程中实现,业绩也由此直接产生。业务管理是决策实施与执行力推动的关键,是一个部门,一个企业生存的先决条件。

再次是体系管理。部门管理者根据团队性质和使命的目标,进行功能性分工和组织结构的设计,界定各部分机构的工作职责,从而层次性地分配目标、任务、责任和其达成成果所需要的资源。体系管理是团队有条不紊地运行、实现有效运转的必要手段。

最后是个体管理。个体管理并不是需要进行一对一的指导,而是通过人性化和区别化的管理,帮助你的下属提升工作技巧,同时表达着你对他的重视和关心。无论在哪里做什么,能被人肯定和重视都是会令人鼓舞万分的,这些没有物质奖励的管理方式是成本最低的管理方法。

可能有人会说,中层管理者的角色很费力却不讨好：如果团队取得了成绩,可能功劳不在中层领导者这里,因为还有上司的英明决断和下属的勤奋努力;如果团队出现了问题,别人就可能认为是中层领导者的主要责任了,觉得是中层领导者没有正确地传达上司的指示,或领导者无方没有管好自己的下属。因此,中层管理者不一定是团队利益的获得者,但肯定是主要责任的承担者。

虽然表面上并不一定是最终的受益者,但是中层管理者是企业中最不可或缺的,上司的指示经由中层领导者传达给下属,下属的意见通过中层领导者反馈给上司。通过与上下级的不断交集,实现“被管”和“管人”的双重职能,中层管理者能够在最为复杂的组织关系中找到自我价值,最终实现自我价值的最大化。

正因为有了双重的管理职能,中层管理者既是决策的第一执行者,亦是决策的最初发起人。