任何一个单位或部门的领导活动过程中,领导者与被领导者都是一对矛盾的两个方面,所以,二者之间必然会发生矛盾冲突。领导者与被领导者在日常的工作中,偶尔也会为某件事情发生摩擦,甚至争得个面红耳赤。尽管中层领导者具备良好的性格和素质,工作中尽管小心翼翼,但还是难免要与下属发生冲突。当你因为工作或其他原因,与自己的下属发生矛盾了,不管你正确与否,既然矛盾已经产生,就不要回避,勇敢地面对它,拿出自己的勇气和曾经是“敌对一方”的他冰释前嫌。

应该说,上下级之间产生矛盾,双方都有责任。一般来说,无论是领导者还是下属,主观上都希望与对方建立良好的关系,希望消除误会与隔阂。但在客观实践中,却常有上下不和,彼此争斗,虽两败俱伤而不肯罢休的状况。其主要原因之一就是上下级之间的沟通不够及时,不够主动,往往只有一方的努力,而对方则意气用事,消极处之;待其醒悟,再寻弥补时,这一方又早已心灰意冷,另生他念,由“一头热”变成了“两头凉”,结果双方愈闹愈僵,闹得不可收拾。

在抗美援朝时期,中国人民志愿军与美军的第五次战役就要打响了。就在这时,第60军从前线给彭德怀司令员发来电报,说该军已进入战役发起前的待机地域,可是有的部队已经断粮了,开始用衣服换粮食,请求赶快补给。

看完电文之后,一向爱兵如子的彭德怀司令员怒不可遏,他派人把管后勤的副司令员洪学智叫来,把电报扔给他,怒气冲冲地说道：“你这个洪学智是怎么搞的!仗还没打就让部队饿肚子,这怎么得了!”

洪学智听到总司令的训斥先是一惊,但是他很快恢复了平静,他对彭德怀说：“总司令,您先别着急,我早就给第60军运送了补给,可能是出了什么误会,这个电报情况反映得可能不准确。”

彭德怀更加愤怒了,他大声说道：“第60军那边明明缺粮食,部队都开始拿衣服换粮食吃了,你还说不缺粮。总攻马上要开始了,你说这个仗还怎么打?你误了我的军机!”

洪学智明白此时和彭德怀辩论是得不了什么结果的,他悄悄地退出来,火速派人去调查,并要求彭德怀的秘书一同前往。到了前线,第60军军长一脸歉意地解释说：“我们这儿有三天的存粮,电报反映的情况不准。”

在总部的彭德怀司令员听到这个消息后才放心。后来,他邀请洪学智到自己的住处,请洪学智吃梨。他说：“我错怪你了,给你一个梨,吃梨,吃梨,我给你赔个梨(礼)。”就这样,一场误会烟消云散了。

冲突和误解是我们工作、生活中不可避免的,下属与领导之间因为工作分配、报酬等方面的原因发生冲突是常见的。故事中因为洪学智在彭德怀最生气的时候选择了不予争论,而是实地考察,最终阻止了这场误会的发生。

即使是和谐的上下级关系中,冲突的蛛丝马迹依然可见,只不过有的尖锐、有的缓和、有的公开、有的隐藏,存在的程度和方式有所不同罢了。这时候,作为下属如果处置不当,就会加深鸿沟,甚至导致双方的关系彻底破裂。只有正视它,运用自己的智慧和技巧来化解,那么就能够消除上下级之间的误解和隔阂。

中层领导者与上级发生矛盾冲突的时候,一定要有策略地进行处理。

(1)在一定限度内自我约束。

中层领导者与上级发生矛盾冲突的时候,一定要有策略地进行处理。中层领导者要从维护良好上级关系的愿望出发,在一定限度内对自己的欲望、情感和利益等方面做出自我约束。

例如：当一个中层领导者无端受到上级的猜疑时,曾感到委屈而想和上级闹翻。但又一转念,想到“路遥知马力,日久见人心”,时间总会证明自己是清白无辜的,从而遏制了要闹翻的想法。粗俗者们却往往缺乏理智,凡事不能思前虑后,顾及前因后果,抑制住自己的本能冲动,从而使自己与上级的关系危机就发生在顷刻之间。文雅者能够用理智战胜感情,用上级领导的禁忌思想来约束、控制自己,善于把自己的语言和表情隐伏、忍耐在不激烈爆发的范围内,使自己的行为仍然与上级领导的关系相符。

宽容、忍耐、克制的态度,可以使自己和上级领导在心理上都有一个缓冲的余地。一方面,我们要反省自己的行为是否有不当之处;另一方面,上级领导也可能会反思一下自己。

(2)化误解为理解。

上司之所以会对下属产生误解,最主要的原因是上司身居高位,公务繁忙,责任重大,他一般不会主动找下属去沟通,他虽然可能通过各种渠道来对下属进行了解,但却容易缺乏对下属的全面、直接和感性的认识,容易受他人意见的影响,凭借个人直觉和主观的判断,因而容易对下属的言行产生认识上的误差。

当上司对你有了误解时,你最明智的做法就是及时地、主动地消除它,不要让它在上司的脑海中形成定势,消极回避和等待都是对自己不利的做法。要采取主动沟通、积极接触的措施,找准机会,向上司表明你的真实意图,上司就会重新对你有一个全面的了解。必要的时候,下属可以针对上司对自己的误解开诚布公地谈,这样可以直截了当地把问题谈开,容易及时解开误解的结。这时,作为下属的你一定要态度真诚,对自己存在的缺点要勇敢地承认,并要表示改正的决心,使上司具有权威感,树立自己在上司心目中的良好形象。

而当你对上司产生误解时,应该如何做呢?你对上司产生误解的原因不外乎是与他的位置不同,考虑问题的角度不同,以及掌握的信息与价值标准等的不同。当你不能准确地理解上司的意图时,你对他的误解就不可避免地产生了。如果后来的事实证明你是对上司产生误解,但是你又没有在言行上有所表示并且不为他人所知时,你最好是不动声色地调整好自己的心态去尽力地做好工作。而当你对上司的误解被他知晓时,就不要再“装聋作哑”了,最好是主动向上司当面道歉,坦率地讲出产生误解的缘由和明白真相后的悔恨心情,真诚地表示歉意,并表示全力支持上司工作的决心,力求消除上司对你的误会和猜疑,并付诸实际行动去做几件实事。拉近你与上司之间的情感距离,使你们彼此之间的关系迈上一个新台阶。

在处理上级关系时,中层领导从维护正常上级关系或个人权益出发,有时需要进行合理斗争,这里的关键是要合理。否则,虽有斗争而不合理,斗争不但不会有积极的意义,还会带来不良的后果。在这种情况下,斗争毫无例外地会成为无理取闹、胡搅蛮缠,必定会给自己的上级带来损害。因此,每个人在上级面前,要斗争首先必须合理,真正做到无理不斗争,理少不斗争,合理再斗争。合理斗争是与有限忍耐相对应的,是处理上级关系的一种辅助手段,忍耐不是无限的,不是唯一的,不是万能的,有时需要合理斗争来配合。有限忍耐的合理斗争就是从各方面来修正中层领导者与上级的关系,使其保持一个符合原则、大体合理、上下级都能接受的范围之内。有时的忍耐,可以使上级和下级都增加自我审察的机会,有利于其各自的自我良知发现和自我完善。合理斗争,可以使上级关系中存在的重大问题和障碍,得以克服和消除。

中层领导者必须善于及时并合理地处理、化解这些矛盾冲突,创造团结和谐的工作环境。不要觉得自己是领导,放不下架子,只有自己主动才能赢得先机,才能让对方在心理上处于劣势,这样你的诚意他一定会接受。

(1)化解矛盾应该遵循公正、平等的原则。

公正是领导者职业道德的核心内容。它要求上级领导在处理与下级的关系时要公平合理,不偏不倚,一碗水端平。平等是上下级关系的基本要求。这里既要警惕唯权力效应,反对“有权就有真理”;也要警惕唯地位倾向,反对“官大一级压死人”。如果领导者由于优越的地位、广泛的权力而不尊重部属,轻视部属的人格、劳动、作用等,并总是以高人一等的身份出现,盛气凌人,那么矛盾是难以化解的。

(2)化解矛盾要讲究方法。

①疏导法。对于部属心中的矛盾焦点,不能堵,不能压,要坚持既疏又导,在疏通中引导,在引导中疏通,起到“活血化瘀”的作用。

②发泄法。部属有怨气,要采取一定的方式让他们出气,有多少出多少,出错了也不要紧,就是有些过火的话语,也要让部属讲完,然后选择适当的时机和方式,对其进行引导和教育。

③升华法。对于部属的某些要求,当然是正当的、合理的,然而又是一时解决不了的,要做强有力的思想政治工作,使其认识到,限于某些条件,这些需求在现阶段无法实现或者无法全部实现,应当用一个新的、有一定社会价值的目标来代替原来的要求,借以减轻其心理痛苦,化解矛盾。

(3)化解矛盾要有度量。

领导者与部属的矛盾隔阂往往不是一下子产生的,而是有一个由量到质、由小到大、由潜到显的过程。所以,作为领导者来说,不要等到矛盾达到冲突时才想办法处理,而应该在平时就注意缓和矛盾,避免矛盾加深。这就要求领导者不断地提高自身素质,与部属相处要有度量。

①当下属误会自己时,要有度量。下属误会领导者,大多数是因为情况不明或领导者未说明事情的原委,特别是关系下属切身利益的问题,比如干部使用、职务晋升、评功评奖等,下属站在自身的角度思考问题,一时误会领导者是常有的事。作为领导者,不能与下属赌气,不能认为主动找下属交谈就是输理,就是掉价,而要因势利导,主动找其谈心,讲清情况,解开思想疙瘩,消除误会。

②当下属顶撞自己时,要有度量。当下属顶撞自己时,要保持冷静,不要使用过火的言辞刺激下属,以免火上浇油;不要与下属争高低,以免使下属的顶撞愈演愈烈,最终难以收场;不要对顶撞自己的下属记账记仇。有的领导者头脑不够冷静,与下属唇枪舌剑,闹得不可开交,这样的结果往往是两败俱伤。因此,领导者对顶撞自己的下属应该宽宏大量,不要往心里去,可在事后找一个适当的时候和其谈话,给予必要的批评、教育和引导,使其提高认识,改正不足。

③当下属批评自己时,要有度量。一般来说,下属能够坦诚地批评领导,这本身说明下属出于公心,以事业为重。因此,领导者对下属的批评应该持热情欢迎的态度,不论是正确的批评还是错误的批评,领导者都应该耐心倾听,切不可当面表示欢迎,而背后却给下属穿小鞋。