有人的地方就有矛盾,作为一个拥有很多属下的中层领导者,每天要处理的诸多事情中,下属之间的矛盾是难以避免的。而且当部属之间出现严重矛盾时,一旦处理不好,还会把自己带进矛盾的漩涡之中。那么,面对下属之间的矛盾,该如何解决呢?

中层领导者是企业的中坚力量,承担着企业决策、战略的执行,既要管理下属,又要对上级领导负责,还要与同级之间进行协调,需要大量的信息传递与交流。因此,具备良好的沟通能力就必不可少。但是一些中层领导者在这方面还有所欠缺,在工作中经常会出现沟通无效、失败的情况。

沟通失败的根本原因在于缺乏对沟通实质和目的的了解,所以中层领导要提高沟通方面的能力,非常有必要了解有效沟通的四个基本法则。这四个基本法则都是管理大师彼得·德鲁克提出的。

(1)沟通是一种感知。

禅宗曾提出过一个问题：“如果树林中树倒时无人听见,会有声响吗?”答曰：“没有。”树倒了,确实会产生声音,但除非有人感知到了,否则,就是没有声响。沟通只在有接受者时才会发生。

要让对方准确地感知和接受,与他人说话时就必须依据对方的经验。如果一个经理和一个半文盲员工交谈,他就必须用对方熟悉的语言,否则,沟通的结果可想而知。谈话时试图向对方解释自己常用的专门用语并无益处,因为这些用语已经超出了他们的知觉能力。接受者的认知取决于他的教育背景,过去的经历以及他的情绪。如果中层领导者没有意识到这些问题的话,他们之间的沟通将会是无效的。另外,晦涩的语句就意味着杂乱的思路。所以,需要修正的不只是语句,还有语句背后想要表达的看法。

有效的沟通取决于接受者如何去理解。例如,经理告诉他的助手：“请尽快地处理这件事,好吗?”助手就会根据领导者的语气、表达方式和身体语言来判断,这究竟是命令还是请求。德鲁克说：“人无法只靠一句话来沟通,总是得靠整个人来沟通。”所以,无论使用什么样的渠道,沟通的第一个问题必须是：“这一信息是否在接受者的接收范围之内?他能否收得到?他如何理解?”

(2)沟通是一种期望。

对中层领导者来说,在进行沟通之前,了解接受者的期待是什么显得尤为重要。只有这样,你才可以知道是否能利用他的期望来进行沟通。因为我们所察觉到的,都是我们期望察觉到的东西;我们的心智模式会使我们强烈抗拒任何不符合其“期望”的企图,出乎意料的事通常是不会被接收的。

比如：一位经理安排下属主管去管理某个生产车间,但是这位主管认为,管理该车间这样混乱的部门是一件费力不讨好的事。于是,经理开始了解主管的期望,如果这位主管是一位积极进取的年轻人,经理就应该告诉他,管理生产车间更能锻炼和反映他的能力,今后还可能会得到进一步的提升;相反,如果这位主管只是个得过且过混日子的人,经理就应该告诉他,由于公司的业务重组,他必须去车间,否则,只有离开公司。

(3)沟通产生要求。

一个人一般不会做不必要的沟通,沟通永远都是一种“宣传”,都是为了达到某种目的。例如：发号施令、指导、批评等。沟通总是会产生要求,它总是要求接受者要成为某人、完成某事、相信某种理念,它也经常诉诸激励;换言之,如果沟通能够符合接受者的渴望、价值与目的的话,它就具有说服力,这时沟通会改变一个人的性格、价值、信仰与渴望。假如沟通违背了接受者的渴望、价值与动机时,可能一点也不会被其接受,甚至会受到抗拒。

比如：一家公司的员工因为工作压力大、待遇低而产生不满情绪,纷纷怠工或准备另谋高就。这时,公司里的一个经理反而提出口号“今天工作不努力,明天努力找工作”,结果会更加招致员工的反感,使沟通完全起到了相反的效果。

(4)信息不是沟通。

公司年度报表中的数字是信息,但在每年一度的股东大会上,董事会主席的讲话则是沟通。当然这一沟通是建立在年度报表中的数字之上的。这说明沟通是以信息为基础,但和信息不是一回事。

信息与人无涉,不是人际间的关系。它越是不涉及诸如情感、价值、期望与认知等成分,它就越是有效力且越值得信赖。信息可以按照逻辑关系排列,技术上也可以储存和复制。信息过多或不相关都会使沟通达不到预期效果,而沟通是在人与人之间进行的。信息是中性的,而沟通的背后都隐藏着目的。沟通由于沟通者和接受者的认知和意图的不同而显得多姿多彩。

尽管信息对于沟通来说必不可少,但信息过多也会阻碍沟通。就像照明灯一样,当灯光过于刺眼时,人眼会瞎。信息过多也会让人无所适从、无法沟通。

上面的原则也许较为抽象,有四个更为简单的方法,中层领导者可以用来自我检测,看看自己是否能在沟通时运用上述法则和方法。这四个方法是：知道说什么;知道什么时候说;知道对谁说;知道怎么说。

作为一个中层领导者,必须力争使自己成为善于处理组织内部矛盾纠纷的高手。而要想攻破组织中的各种矛盾的暗堡,除了知道以上的道理,还要对自己身边所发生的矛盾有一个比较深入的认识,然后才能据此采取有效的行动。最好的方法是做到原则性和灵活性相结合,原则性就是指不能侵害组织利益,灵活性就是指解决矛盾的方法不要千篇一律,不要教条式地去解决问题。有些矛盾要防患于未然,有些矛盾可以事中控制解决,而有些矛盾可以让它量变到一定程度发生质变时再解决。

经理张信正坐在办公室里处理文件,一阵激烈的争吵声打断了他的思路。他实在听不下去了,他拉开了办公室的门,看见他的两个部下小赵和小李正脸红脖子粗地嚷嚷着什么,“别吵了!”张信打断了他们：“告诉我究竟是怎么回事!”“我实在不能忍受小李了。”小赵说道：“他给我的数据老是出错,这一次更是错得离谱。我看他这个人对工作一贯不负责任。”

小李反唇相讥：“胡说,我是有一两次弄错过数据,可是问题不在我,是电脑统计时出的错,你凭什么说我对工作不负责任!再说你不也经常出错吗?你有什么资格对我指手画脚。”

张信把小赵和小李两个人叫进自己的办公室,他对他们这样说：“你们俩争论的问题我已经清楚了。我想说的是,这件事情到此为止,谁也不要再提了。错误是在所难免的,我本人有的时候也会犯错误。因此关键是找到错误的原因,并在今后的工作中避免再犯,而不是非要争个谁是谁非。你们在一起共事的时间也不短了,我希望你们能够以大局为重,不要让个人之间偶尔发生的不愉快影响工作。”

张信超脱于局外,冷静地观察和思考,对下属动之以情,晓以大义,达到了调解两人之间矛盾的目的。团队中的人际关系是十分微妙的,尤其是在有利害关系的下属之间,时常容易发生大大小小的矛盾冲突。对于绝大多数的冲突,管理者要做的事情只是告诉矛盾的双方就此打住,不要把事态扩大,而要以工作为重。

毫无疑问,对于各种人事矛盾,领导者当然必须迅速察觉、及时解决,但在具体处理时却必须慎重处理。