每个单位,或多或少都有一些“潜规则”及复杂的人事关系。中层领导者刚上任,由于对单位的情况了解得不是很透彻,因此做事不妨低调一些,多观察,少说话,以谦虚的态度多向上级领导和同事请教。在摸透错综复杂的内情后,再展开自己的工作计划,最是稳妥。

走马上任之初,你试图大刀阔斧地改革,为组织注入新的活力。这种想法固然不错,但如果忽视了事前的“铺路”工作,不为自己逐渐地营造一个有利于展开工作的环境,往往会四处碰壁,工作无成绩,还打击了自己的积极性,只好草草收场。

刘念上任伊始,一改前任领导做事拖泥带水的风格,决心整顿单位内部的陈旧事务,并且制定出相应的对策。首先,他自己带头遵守单位的新规章,但效果并不理想,经过了解,才知道下属对自己有一种观察态度,不太信任他的能力和专业水平。

鉴于此,刘念决定亲临基层,与销售人员一道奋战。一个月后,单位业务量大增,效益也大为改观,部门内部赞叹声一片。从此,大家也以刘念为榜样,勇于承担责任,积极主动干活,使单位的发展前景一片光明。

在管理一个部门时,可以先制定一个总体规则,然后明确任务,自己带头执行,并在一些具体实际的工作中做出榜样,以自己做出的业绩讲话,同时也让下属们明白,在单位里,上下级关系并不是完全靠职务或权力,更要靠自己的能力,靠自己为单位所做的贡献大小来评价。

中层领导者应该多严格要求一下自己,多为下属负担一点工作,做出一些举措来给大家看看。只要用自己的行动干出实绩,下属自然会心服口服。俗话讲：“群众的眼睛是雪亮的。”下属最讨厌的就是光说不练。只要新领导能够注意从实际业绩方面多做一些,给下属做个榜样,不但能够增加自身的权威,对迅速打开工作局面,更是大有好处。

任何中层领导者都希望自己上任后就能在工作中迅速成长和发展。为了实现平稳过渡,可以参考如下建议。

(1)新上任者前三个月最好不要有大的动作。

如果不是因为团队已经到了生死关头,任职的前三个月,最好要以静制动,不要急于对团队动大手术,实施重大的改革方案。要把主要精力集中在深入了解团队文化和团队所处的环境上,从长远着眼,策划并制定出成熟的运作方案。在没有深入了解团队的各种现状之前,必须保持应有的谦逊,不断地向同行请教,处理好与高级管理层的关系,在没有绝对把握的前提下,不要轻易向上司或下属做出任何许诺,否则,你就要为自己的轻浮付出代价,也是你对团队不负责任的一种表现。

(2)先采取小而稳的行动。

三个月已过,如果你还迟迟不行动,你的能力就很可能会引起下属的怀疑,这不利于以后工作的开展。因此,在深入了解团队的状况后,有了一定的把握,就要考虑先从小处着手,力求为团队解决一些看得见的实际问题。但必须注意的是,第一次出手也是最关键的出手,所以第一次出手若不能十拿九稳,将会使你以后举步维艰,更别说在更大层面上的开展改革。因此,即使是非常小的动作,也得全面而谨慎地考虑与策划,以确保执行力度,确保成功率。

(3)在继承和调整中定局。

中层领导者到新单位任职并有了较好的开局之后,下一阶段就定局了。定局的主要内容就是在领导活动的展开过程中,逐步形成自己的领导风格和领导局面,使部门局势稳定。

①要处理好人际关系。一个单位的复杂,归根到底是人际关系的复杂。人们彼此复杂的利益冲突易造成组织涣散、人心不稳、工作被动的状况。所以,中层领导者要集中精力,花大力气去解决这一主要矛盾。解决这一矛盾,一要处理好与班子成员的关系。这是新任领导者协调和处理好人际关系、打开工作局面的关键所在。处理好这一关系,从指导思想上要紧紧依靠和团结一班人,保护和调动一班人的积极性,为实现新的目标共同奋斗。对因过去在工作中敢于负责但方法简单,或主要领导支持不够而与群众关系紧张的班子成员,要旗帜鲜明地给予支持,放手使用,同时引导其改变工作方法,以取得群众的理解。若遇到与自己作对的班子成员,应该坦诚相待,以情感化,以理服人,尽量地不使矛盾激化,以免干扰和影响全局。

②要处理好与群众的关系。对同原主要领导者关系密切的群众和对原领导有意见的群众,要做到一视同仁,不能有亲有疏。涉及群众关心的热点问题,新任领导者不要轻易表态,而要教育大家求同存异,化解矛盾,携手并进。对于来自群众中的干扰因素,要采取疏导方法,多做思想工作。