所谓“知己知彼,百战不殆”,你在确信自己已经被升职时,需要考虑的问题不仅仅是自己当上中层领导者后所要面对的新任务,还应该包括自己当上中层领导者的原因。只有根据不同的情况,结合你被上司赏识的长处,你才能在新的职位上做出更大的绩效。自己能当上中层领导的原因大概有以下几种。

(1)因功绩卓著而当上中层领导。

尽心尽力地为单位服务了这么多年,上司终于将你提拔为中层领导者。虽然你很长时间屈居于下层,但是现在不同了,你已经当上了中层领导,人们不会再用以前的眼光看待你,不会再用以前的方式跟你打交道。你现在最需要做的事情就是改变自我,重塑自我。

完全改变自己过去的形象是一件很困难的事情,但你起码要摒弃你过去的那种行为模式。你是中层领导者了,在行为上无论如何也得表现得像个人物。当然,这并不是说要你去装腔作势,而是放弃掉与大家仍然保持平等的想法。否则,你可能会成为一名受员工喜爱的中层领导,但永远不可能成为一位有威信的中层领导。

(2)因其他部门的需要而当上中层领导。

你当上了中层领导者,但不是在你长期呆过的这个部门,而是去了公司的另外一个你不熟悉的部门。

虽然你还是在原单位工作,但是你的工作环境和工作性质已经变了,因为你到了一个新的部门。这时候,你要迅速适应中层领导这个新角色的唯一方法,就是把你以前工作中积累起来的经验先放在一边,你需要把自己视为一个新手,重新审视你的工作领域。当你在熟悉情况时,你要通过直接与每一个人交谈来获得第一手的准确资料,而不是道听途说。否则,你不仅会失去与员工交心的良好机会,还可能造成对部属的误解。

有一件事必须提醒你去做,那就是打听以前在那儿干的中层领导者属于什么类型,他的行为方式是什么,是否得到了下属的爱戴。如果先前的中层领导者在那个部门威信极高,这对于你来说是一个极大的挑战,员工们可能会用前任中层领导者的行为规范来要求你,这显然成了一个套在你头上的紧箍咒。如果前任中层领导者落下的仅仅是“骂名”,那么员工们对你会有一种过高的期望,你需要在以后的工作中把这种期望调整到合理的程度,以避免使它成为你工作中的绊脚石。

(3)因潜在的能力而当上中层领导。

你对这家公司并不了解,但是突然之间,你不仅成了这家公司的员工,而且还担任了一个重要部门的领导。发生在你身上的事情,其实说起来也并不奇怪,因为你拥有很高的学历,或者你在这一领域里很有知名度,对该行业很有研究。很明显,高层管理者选中你担当中层领导者,并不是希望马上能从你身上为公司取得回报,而是看中了你的潜在能力。他希望你在熟悉公司的业务和制度之后,能够在一个可以接受的期限内发挥出巨大的作用。

在新的环境里,你不要一开始就抱有太高的期望,希望自己和别人都能干得完美无缺。你应该做的事情就是什么事情也不做,让一切如前,所有的工作都像过去那样在原有的轨道上稳步前进。你需要把自己的棱角隐藏起来,仔细观察员工们的行为模式。

许多新的中层领导者在上任之后总是急于展示他们的能力,因此总是早早地采取行动,其结果却往往由于不谙实情而宣告失败。你不妨先告诉你的部属,你需要一段时间来思考和判断你所见到的那些事,只有这样做了之后,你才能正确地决定哪些事必须改变,哪些事参照以前就行了。如果你的上司在这方面向你施加压力,敦促你有所行动,你不妨向他说明你需要一段时间来了解情况。

(4)因有“后台”而升职。

现在,你被任命为中层领导者,然而你却有点心慌,因为你是因为有“后台”而被提拔的。作为你这样一位中层领导者,在与上司和员工交往的过程中最关键的是把握好尺度。“一切问题首先都是人的问题。”这句话对于任何一位中层领导者来说都是千真万确的真理。首先,对员工要平易近人。你不要因为有“后台”就盛气凌人,而应该谦逊大度些,拉近与员工之间的距离,使员工觉得你不是一位高傲难处的上司,这样会让你更具有亲和力。

另外,很多中层管理者因为善于规划,能够很出色地完成团队交派的任务。就企业而言,创新包括制度创新和产品技术创新,在此探讨的创新危机是指产品技术的创新危机。企业的生命力来源于新产品的不断涌现与旧产品被淘汰的循环过程。美国硅谷成为举世瞩目的焦点,其关键在于善于从事技术创新。一个真正的企业家是绝不会放弃在技术上的开拓的,就像盖茨即使面临着微软集团被一分为二的决定,也没有停止过在技术创新上,因此,成为中层领导者之后,还要学会不断地去创新。