制度面前要人人平等。很多中层领导者也认识到了制度的重要性,但是应该如何建立适合自身的制度。领导者对制度必须带头遵守,坚定地维护制度的公平性。若想让奖惩真正地做到分明,让下属知道自己怎么做会受奖,或怎么做会受罚,就要制定一套切实有效的奖惩制度。

如果制度失去了严肃性,没有刚性,就做不到令行禁止。有个成语叫做“三令五申”,讲的是孙武的故事。

春秋战国时期,孙武流寓于吴,吴王想试试孙武的军事才能,就将180名年轻宫女交给孙武操练。孙武将宫女分作两队,让吴王的宠姬当队长。孙武向宫女们交代了口令之后击鼓传令,宫女们一阵哄笑,队伍乱成一片。孙武再一次下达命令,宫女们只觉得好玩,根本不听命令。孙武说号令既然已经明白又不听令,这是头领之罪,下令将两名队长处死。吴王急忙叫人传令不能斩杀王妃,但孙武仍然杀了两个王妃。然后,孙武重新操练宫女,这回没人敢不听号令了。

因此,为了让惩罚制度不流于形式,领导者必须要深入研究和加强实施管理。总而言之,惩罚制度管理能够做到合法、合情、合理的程度,不仅会达到令行禁止的目的,而且还会增强领导者的威严,促进管理工作顺利进行。

聪明的管理者懂得：有些时候处罚一个人,比处罚一批人更有效,正所谓法不责众。因此,狠狠地惩戒一个下属既可立威,又可在不影响大多数人的利益的情况下,有效制止不良风气的蔓延,起到杀一儆百,以戒他人的功效。

有一段时间,厂里领导决定对一些不良现象进行整顿,规定凡工作时间打牌者予以开除。一天中午,离下班还差十分钟,厂长路过食堂附近,忽然听见里面有几个工人在吆五喝六。他猜想：这准是有人违反厂纪,躲到食堂打牌来了。他立刻撩开门帘走了进去。谁知道那几个打牌的青年工人动作十分敏捷,没等厂长看清是谁,撒腿就从另一个小门跑了出去。身材矮胖的厂长在后面紧追不舍,一口气从食堂追到车间,又从楼下追到楼上。等他追上楼,那几个违纪的青工早已隐入人群。厂长立即叫来车间主任,宣布全车间停工开会,整顿纪律。几乎没费多少工夫,就查出了那几个青工的名字。在会上,他语重心长地教育全体职工,应该严格要求自己,自觉遵守厂纪厂规,通过从严治厂来推动企业的两个文明建设。接着,他当众宣布：对那几个被当场查出来的违纪青工,立刻予以开除。就这样,厂长通过抓住这个典型事例,惩一儆百,很快就扭转了工厂纪律松散的落后局面。从那以后,厂里员工没再发生过类似事件,生产任务月月超额完成。

而在现实管理中,并不是所有的违纪者都要开除才能了事。或许他们并不是一无是处,非开除不可。这就要求领导者要有容人之心,但注意不得已时一定要施以适当的压力,防止犯大错误。在具体的“对阵”过程中,领导者可以采取以下几种方法：

(1)打赌法：瞅准一个机会,在公共场合,当其再一次公开给领导出难题时,可突然发难,反将其一军,变被动为主动,和他打赌。当然,作为领导者,在选择赌的时候,自己内心里一定要有必胜的把握,让他无话可说,乖乖地服从管理。

(2)冷落法：在一定的时间范围(小集体可能五到十天,大集体可能稍久点)内,尤其是在工作很忙、任务很重,所有的集体成员都忙得不亦乐乎的情况下,对其不闻不问,也不分派任何工作,让他自己去冷静、思过,直到他认识到自己的不足,决心悔改。

(3)感动法：这个方法适用于讲信用、讲义气的下属,只要有机会和他成为朋友,那么他一定会对你百依百顺,并且赴汤蹈火,在所不辞。首先要取得他的好感,比如在其有难的时候,主动、无私地给予帮助。再找机会进一步地加深了解,增进感情。第三步就可以主动约其谈心、谈工作,坦率地陈述要协助其成长。

(4)沟通法：先礼后兵。请他改变态度行为,强调利益捆绑和共同目标。交流时要注意不卑不亢,恩威并施。即使这样多半不会奏效,但很有必要,有礼在先,后面的动作就“师出有名”了。

(5)树敌法：这个办法针对的人群一般属于典型的“负面”代表。在一个集体中要平衡力量,而不能是搞“一边倒”。作为领导者,有必要给他们树立“正面”的表率,让二者相互较劲,领导可从中调和,让平衡力量最后达成一致。必要的时候可以给“负面”代表来点下马威,但不可触犯众怒。

(6)运用杀一儆百：但运用“杀一儆百”的做法,需要注意以下两点：

①严惩首次以身试法的人。

千里之堤,溃于蚁穴。再严明的法纪,也经不住人们一次又一次地违反、破坏。为了维护法规、制度的严肃性,管理者必须及时地捕捉第一个胆敢以身试法的人,坚决从严处置,以教育更多的员工。这种方法又叫做“枪打出头鸟”。第一个以身试法的人,犹如出头之鸟,一来数量最少,容易惩罚;二来影响极坏,倘若不及时打掉,后面势必跟上来一群。因此,领导者绝不能放过第一个以身试法的人。

②重点惩罚“领头人”。

当遇到好几个违反法规的人。如果不分青红皂白,一律严加惩处,一来打击面过宽,起不到应有的教育、挽救作用;二来对工作也会产生一些不利影响,甚至会因此而蒙受一些不必要的损失;三来管理者树敌过多,不利于今后搞好上下级关系。为此,领导者在从严处置时,要尽可能地扩大教育面,缩小打击面。领导者应从若干个违法之人中,精心挑选出性质最恶劣、影响最坏的一个,予以重点惩罚,同时对其他几个违法情节较轻,认识态度也较好的下属,给予适当的批评教育。这样做,既能教育大多数,又能使受到严惩的人陷于孤立的境地,从而切实收到“杀一儆百”的良好效果。

通常,在意见纷纭、工作受到许多阻挠的时候,为使步骤整齐划一,政令得到贯彻执行,必须以严厉的手段来应对。人是复杂的,每个人都各有主张,各行其是,如果领导者不能树立权威,则工作很难进行下去。所以,必要时必须“杀一儆百”,以儆效尤,但问题的关键是,既然决定要杀一儆百,就要保证一定能达到以戒他人的良好效果。

作为领导者,面对下属的失败和过失。领导者也要在不丧失原则的前提下,关心他们的实际生活,要为其排忧解难,让其充分地感受到领导者的关怀。人情味要讲,原则性更要讲。讲人情要在坚持原则的前提下,只有坚持了原则,人情味才能更有效,更具有教育性和感召力。因为水与火的交融,才会导致领导艺术的极致。

古今中外许多用人实践证明,刚柔相济远胜于刚柔偏废。如同人的身体构造,有坚硬的部分——手、脚、骨骼等,也有柔软的部分——肌肉、软组织等,二者的有机结合,人才能灵活自如地从事多种活动。

当然,现代管理者在批评或责罚下属时,应该根据事实,就事论事,要有充分的理由,而不应该胡乱地施威。施威之后,要给下属一段时间检讨自己的行为,做到下不为例;然后还要有计划地做收服人心的工作。这时不妨把自己认为在下属中有声望的人找来,与他做深入的长谈,谈话时态度要真诚自然,让他感受到你确实是器重他的,倚仗他达到与其他下属的交流。

管理者只需要通过这些中间人的传播作用来稳定民心,而不必直接出面。由有声望的中间人将管理者的意图代为转述,每个职员都会反应过来：“原来上司也不是冷酷无情的。”他们也许会想到：“好好干仍有升职的机会。努力吧,管理者也许会因为我的工作能力而对我另眼相看。”

可见,管理者的“强攻”是强硬的一手,镇住了局面;再通过“疗伤”把恩泽缓缓地传递下来,浸润到每个人心中。恩威并举,使下属不得不佩服你的管理手段。

总的来说,管理者需要注意下面三点：

(1)恩与威高度统一起来。

管理者既要温和、慈爱和无私,时刻给员工以真诚的爱,同时又要对下属的各种不良行为绝不姑息迁就,使恩威高度统一起来。做到这一点,就会使下属对你既尊重和感激,又不敢违令擅行。

(2)命令与商量融为一体。

比如可以说：“我是这么想的,你们的意见呢?”当对方把自己的想法说出来后,如果有道理,不妨可以说：“我明白了,你说得很有道理,我想就这么办吧!”这样做,既可避免管理者的命令或指示的不周,也可使下属因受到管理者的充分信任和尊重而心情舒畅,从而以极大的热情去执行你的命令或指示。

(3)谴责、惩处与尊重、关怀融为一体。

对下属的谴责和惩处,同时又体现了发自于内心的尊重和关心,从而使对方既诚服又感激。施展铁腕是管理者体现领导力的一种重要手段,也是管理好员工的必要措施。但如何施展也很有讲究,如果总是以强硬的态度去施展,很可能会令人反感甚至使其产生抵触情绪。