俗话说：“新官上任三把火。”当新领导上任时,上司会时刻留意他的表现,以及群众在新领导上任后的工作和思想状态;平级会坐在戏台下看新领导如何“上演”新官上任;下属会等待和观望新领导的一言一行、一举一动。新领导会如同一个出嫁的新娘,如同被人放在舞台上的猴子,但是丑媳妇总要见公婆,猴子也要耍出能供看客观赏的舞姿。职场的普通职员与管理者,往往承担着不同的责任,领取不同的薪酬。然而,领导干部并非从天而降,大多都是从普通员工,经过数年的努力和等待提拔上来的,那么,该怎样转变角色,走马上任呢?是一上任就改弦更张,还是按兵不动?是找一个智囊团,还是拼命与大家沟通?是随大流,还是独来独往?是争取共识,还是我行我素?

我行我素肯定不行,随大流也肯定不行,拼命与大家沟通似乎也行不通。那么应该怎么做呢?我们还是先看看新官上任所面临的问题吧!然后从中来领悟。

张鑫彤是几个月之前刚刚被提升为设计部主管的,可在随后的几个月时间里,为了能起到“领导”的带头作用,她会主动帮忙做下属的事,但让她恼火的是,以前很好的同事对她也有了看法。他们在私下里议论纷纷：“什么主管啊!我看倒像是个监工!”“独断专行,什么都是她一个人说了算!”张鑫彤真是不明白了,自己辛辛苦苦地工作,到底是为了谁呀?怎么会弄出这样尴尬的局面?

其实,这也是很多急于做出成绩,求好心切领导者的尴尬,凡事亲为是很多“新领导”常犯的毛病。每件事情都想面面俱到,事无巨细地关心询问,结果不但加重了自己的工作量,下属也会觉得自己不被上司所信任。久而久之,主管会不堪重负,下属也会因此失去工作的积极性。

既然是领导,权威多少是需要的,但权威需要慢慢地建立,你要给自己一段时间去接纳新的环境。要知道并不是每个人生来就会做领导的,迅速地适应新角色才是你的当务之急,信任下属的工作能力,学会适当放手这才是真正合适的做法。

张莉莉和陶乐的性格比较像,原先在单位本来就是个人缘好,性格不太激烈的人。可最近升职后,张莉莉发现原来的老同事她却一点也指挥不动了。老同事必然和你太熟悉,所以心理上的适应也有个过程,你不必担心,但一定要明白,领导者在某些时候就必须有领导的样子,至于私下或回家之后那就是另外一回事啦。

没有规矩不成方圆,不能把握好领导者的身份就当不好领导。升至管理层后,你要学会授权和分派任务,而不是过分地陷于琐碎的事务。这样在工作的性质上无形中就和原先的老同事们拉开了距离。但是讲威信要讲得有技巧,下属有失误的时候,责骂和批评十有八九都令人不好受,所以批评应该尽量地私下进行。

对于“知根知底”的老同事,不妨巧妙地“示弱”：我现在周末从来都休息不了,季度销售目标压力很大……也让他们心理上平衡。

去年3月份,陶乐从一家IT企业人事专员被提升为人事部负责人。从不争强好胜的她在人事专员的位置上本来一直做得有声有色,十分顺心,但从去年提升以来,她发现一些人和她的关系变了,特别是那些比她早进公司的老员工,处处和她过不去。遇事找他们商量,他们给陶乐出难题,还总说陶乐“当面一套、背后一套”“马屁精”之类难听的话。

被一些人眼红很正常,谁都认为自己的表现好,谁都想比别人干得更好,当你从来没有表现出强烈的竞争心时,却又获得晋升的时候,往往会让一些同事对你原先的处世哲学产生怀疑;更何况,老员工会觉得你挡了他的路,有的人打小报告,把你的失误渲染得很糟糕,有的人则抢你的功劳,这都是正常的。

有位年轻的中层经理升职时,去请教一位已退休的前辈：“请问我应该如何面对这个新角色?”前辈告诉他：“对上司,无限理解,无限执行,做任何事情都要尽全力;对下属,有限理解,赏罚公正;对同级,不远不近,保持协调。”

短短的几句话,就道出了一位中层经理最佳的精力分工：老板给了你实现人生价值的机会,发给你薪水,所以你的大部分时间应该向上“仰望”;下属帮助你完成具体的工作,因此你最需要的是他们的执行力,应该保持必要地向下关注;部门之间是单纯的合作关系,协调性至关重要。

陶乐的苦恼首先来自于事先没有做好思想准备,对升入新职后人事关系将要发生的变化没有合理的预期。其实只要能想到以下几点,也就不会有这样的烦恼了。

以下是新官上任三把火该烧旺的准备工作：

(1)热情释放在上任之前。

有些管理者在上任第一天开始着手制定计划,但实际上已经晚了。开始新工作之前,如果连自己想取得什么成就、主要目标是什么、可能遇到哪些主要困难等问题都没有一个总体把握,在还没有迈出第一步之前,你已经落后于人了。

所以,在上任前一定要花些时间和精力策划好想做的事情,因为在老的岗位上很难做到这点,你最好在新旧工作交替之间休假一段时间,时间尽可能地长一点。如果无法休假,在上任前的几周或几天内,抽出晚上或周末一些不受干扰的时间好好地把问题思考一番。例如：到公园漫步、与不在同一个公司工作的伙伴或挚友畅谈,或者做些有助于放松和思考的事情。

尽可能多地收集新领域和员工的信息。如果你到的是一个老企业,应该与这个企业或熟知这个企业的所有朋友交谈。如果是个新企业,要看该企业的年度报告,把所有能拿到的有关该企业的公开资料和新闻报道阅读一遍。与人交谈时,不要问浅显的问题,试着去了解该企业的员工和文化。在你进入一个新行业之前,最好在上任前掌握一些该行业的基本情况和热门话题,这些资料可以要求公司提供。

(2)不要急于施展手脚。

管理者到了一个新的部门,从员工到管理者,思维方式和做事原则都与以往不同。所以,在考虑变革的必要性及稳妥地进行变革之前,应该分析一下公司的竞争优势、团队实质以及自己异于前任的领导风格。

如果一切还算正常,公司具有真正的竞争优势、团队运作良好、前任领导既能干又得人心,那么,即使你的管理风格和能力可能带来重大的飞跃,还是少动为妙,做变革还来日方长。如果企业的竞争劣势非常明显,危机四伏,大刀阔斧地变革就势在必行。同样,如果前任领导不得人心、工作低效,那么,不论你的竞争地位如何,都应该立刻大张旗鼓地变革。

在进行变革的最初,对行动应该进行谨慎周密的策划。行动比言语更有说服力,所以对于第一个具有象征意义的行动应该好好设计。在上任后,应该尽早地表现出你的管理风格。如果你从一个职能职务(如销售或生产)转向综合管理,你需要采取顾全大局的做法;如果是从技术性的研究工作转向营销职位,你还需要“笨鸟先飞”,在宣布任命前尽量地多了解、多钻研这门专业。这样上任后,你的新同事才不会认为你一窍不通。

(3)尽早取得成绩。

早出成绩至关重要。新任领导靠成就得以立身,换了新领导的团队也同样靠业绩成名。为此,新任管理者要选好努力方向。目标应是那些被人们明确视为“成功”的地方,团队付出的努力要最少,失败的风险应最小,然后,根据常识来决定做一方还是多方努力。

出成绩的工作可以在任何领域：比如赢得了重要的新顾客、大幅度改善质量或服务、月销售额或利润再上一个台阶、纠正前任领导的一个错误。同时,要保证早出的成绩中会有你个人的显著贡献,最令下属或职员感动的莫过于要确保团队得到表彰,切忌谈论自己的功劳。在争取成功和赢得胜利之后,尽量多地褒奖每一个成员,要反复强调这是集体努力的结果和成功的开端。