作为一个开发商,赚钱并不难,但是将一个健康的生活方式引入社会民众,并且获得共鸣,这是一件非常困难的事情。万科一直在做的就是,通过我们使日本在某些方面的经验在中国得到参考与运用。而他们在建筑理念上对生活品质的追求也是将来中国的趋势,在这条路上我们先行了一步,做了足够的准备去引领和接受未来发展的需求。

——摘自《王石说：我的成功是别人不再需要我》,

浙江大学出版社,2013年1月

背景分析

由于民族主义情结作怪,在中国有很多人都以向日本学习为耻。然而,日本在企业发展上确实有很多值得中国企业学习的经验。

王石第一次到日本是在1986年,那时的王石还没有开始做房地产,那次去日本让王石印象最深的是日本人对工作的态度以及对物品的保护。从那以后,王石就决定向日本企业学习企业经营管理之道。

至于为什么要学习日本,王石有自己的理由。首先是因为日本有很好的工作态度与企业管理经验,其次是因为日本与中国在文化上比较接近,便于学习。在万科发展的过程中,王石一直坚持学习日本企业的管理经验,与日本房地产企业进行深入交流。2006年,伏见总监作为第一位日籍高管入职万科,同时万科招纳了很多日本海归,这带来的不仅仅是日本房地产企业优秀的管理经验,也让很多优秀的日本企业开始与万科合作。从2007年开始,万科明确把出国考察的地方定为日本。

拓展透析

雷军曾说自己在创办小米的时候学习过两家中国公司,第一个是同仁堂,学的是做一个真材实料的公司;第二个是海底捞,学的是它的做好服务与口碑营销。

雷军仔细研究过同仁堂,同仁堂有两句话给了他极大震撼。第一句话是,真材实料不偷懒。所以在办小米的时候,雷军也要做一个真材实料的公司。

同仁堂打动雷军的第二句话是,你做的事情可能没有人看到,但是老天知道。所以雷军在办小米的时候学了同仁堂的精神,严把手机质量,不管用户了解不了解。这是雷军在学习中国成功的典范同仁堂。

雷军学习海底捞学的是管理文化,学的是海底捞的口碑营销。雷军认为口碑营销的核心是专心把产品和服务做好,这个好就是要超出用户的预期。所以在这一点上,雷军在小米内部常讲,小米的目标不是卖多少部手机,做多少营业额,交多少税,赚多少钱。小米真正的考核指标只有两条,第一条,能不能做出让用户尖叫的产品。第二条,用户买完、用完以后愿意不愿意跟朋友推荐。雷军就是依靠这两个理念来管理企业,来生产产品。当然,这种管理理念来自于对海底捞的学习。

雷军的事迹告诉当代的企业管理者,要想让自己的企业尽快地成长,就要善于学习其他企业优秀的管理经验,不管是西方的还是东方的,不管是欧美的还是日本的,只要是优秀的、适合的,都可以拿来运用。

这种学习不仅仅指的是学习他人的先进管理经验,也指打造优秀的学习型企业。事实上,世界上著名企业的发展离不开“学习”二字。美国排名前25位的企业中,80%的企业是按照“学习型团队”模式进行改造的。国内很多企业也通过创办学习型企业,从而给企业带来了勃勃生机。给人一条鱼,只能让他吃一次;教会他钓鱼,才能使他一辈子不会挨饿。作为团队领导,不但要自己会钓鱼,还要教会员工钓鱼,并在团队中创建一种轻松和谐、相互学习、团结协作、分享创新的氛围,使团队成长为学习型团队,才能使团队在竞争日益激烈的市场大潮中立于不败之地。

有所作为的管理者应该是一个善于学习的管理者,能将自己的企业打造成学习型组织。善于不断学习,是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”,主要有四点含义：强调“终身学习”,即组织中的成员均应养成终身学习的习惯;强调“全员学习”,即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习,尤其是经营管理决策层,他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层,因而更需要学习;强调“全过程学习”,即学习必须贯穿于组织系统运行的整个过程之中;强调“团队学习”,即不但重视个人学习和个人智力的开发,更强调组织成员合作学习和群体智力(组织智力)的开发。在学习型组织中,团队是最基本的学习单位。

作为企业管理者,要做好两方面的工作,一方面是让员工学起来,这样才能使企业具有更大的生产能力,获得更大的经济效益。组织员工学习,建立学习型组织,对企业而言,只是小额投入,而这种投入带来的回报绝对是惊人的,并且是持续的,另一方面是做好时刻向优秀企业学习的准备,学习它们的先进管理经验,并加以运用,这对企业的发展是大有好处的,可以避免企业在发展的过程中少走很多弯路。