1.企业生死在成本管理

如果在2008年之后的未来两三年的宏观调控中,我们的成本仍然控制不住,那我们现在做的一切都是在为别人做嫁衣。这是什么意思?就是万科实行了住宅产业化,质量提高了,但是住宅产业化做成之后,别人要学是很简单的,尤其从行业来讲,一旦形成一种规模,很多厂家愿意配合你来做,那么其他人下订单,厂家也会愿意给其他人做。但是,人家成本控制比万科好,最后万科只能做一个排头兵,然后被淘汰掉。所以,成本控制不解决,是没有竞争力的。

——摘自《王石说：我的成功是别人不再需要我》,

浙江大学出版社,2013年1月

背景分析

万科实行透明的管理模式,不管是在财务上还是在技术上,都是透明的,消费者可以通过一定的渠道知道企业各方面的情况。从中我们可以看出,万科在相当长的一段时间内存在生产成本高的问题。这不免让人质疑万科人存在职业道德问题,曾经有一个基金分析师就提出了这样的疑问。王石对这一疑问做出了自己的解答。

王石首先肯定万科人是不存在职业道德问题的,因为万科的管理制度是非常严格的,事实也是如此,万科发展至今已有20多个年头,从没出现过职业道德方面的问题。既然不是职业道德的问题,那么,万科的问题出现在哪里呢?经过调查发现,万科在成本控制上做得还不够好。这和万科以前的发展模式有很大关系,以前万科走的是高价生产、高价卖出的战略。这样的战略在市场前景好的时候是没有问题的,然而,一旦遇上市场不景气,必然会出现降价现象,这是与生产成本高不相符的。

另外一个原因是万科是房地产开发商出身,它不像中海、碧桂园那样本身就是搞建筑出身的,在成本控制上自然没有这些房地产公司做得好。在成本控制上,万科也做出了自己的努力,比如从名校招毕业生,挖来具有丰富工作经验的工程师,在设计建造上走标准化路线,这一系列措施都在一定程度上控制了成本。

拓展透析

希尔顿饭店长期以来营利的一个秘诀就是善于控制饭店的经营成本。在希尔顿饭店里,各部门的服务、盈利可以自行安排,实行权力下放,充分发挥每位工作人员的积极性及知识和技能专长,但是,饭店每天、每周、每月的成本费用必须严格控制。

希尔顿饭店规定,所有经理必须对第二天需要多少位客房服务员、中厅杂役员、电梯服务员、厨师和餐厅服务员做出精确的统计。同时,饭店所需的一切用品要根据实际需求适量采购。每天的用电、用水量都要录入电脑进行成本核算。

希尔顿经常强调,成本费用、财会审批手续要绝对集中,且权限不能下放。一切大的费用项目,如客房、餐厅用品、电视机、火柴、灯泡、肥皂、毛巾、床单、餐巾、餐桌和台布等都要经过希尔顿饭店总部的中央采购部,或经纽约和芝加哥的分部审批方能采购。在希尔顿看来,控制成本费用就是要降低成本消耗,增加利润。

对企业来说,降低经营成本是获取利润的一条重要途径,只有控制经营成本才能最大地获取利润。

要控制成本,首先就要建立成本控制的观念。成本是影响企业生存和发展的关键因素之一,成本的高低往往决定着企业的兴衰成败,成本控制是企业管理中的重点和难点。德鲁克认为,企业家和管理者要加强组织成本控制,重要的并不是成本控制的方法,而是成本控制的理念。企业能不能有效地控制成本,取决于决策者和管理者建立了怎样的成本理念,绝大多数的成本问题都是观念上的认识差距造成的。

其次,在管理经营成本时,要注意分析经营管理的比例。

1.最先需要了解的是一组最近几年(最好是5年以上)企业运营的详细数字。这些数字都是最基本的,如销售量、毛利、销售开支、一般费用和行政管理费用、研究开发费用、债务成本和税前利润,等等。了解这些数字相对于销售量的百分比,再对这些数字做宏观分析,先找出毛利占销售量百分比最高的年份,再找出销售成本、一般和行政管理费用、研究与开发费用和债务成本占销售量最低的年份,如果有可能,还应将了解的数据与其他企业的数据做比较,从中得出结论,为下一步工作做好准备。

2.做微观分析,确定哪种成本在正常值以内,哪种成本占销售量的百分比不必再增加。在这一步骤中应该进行细分,比如原材料、固定资产损耗、人员工资、其他制造费用等;其他如监督管理费、销售人员工资及佣金、仓库管理人员工资、福利待遇、固定开支、差旅费和招待费等,分门别类,应该想方设法将这些费用降低。

再次,创新永远是成本控制的根本,管理者要提升对成本控制的认识,不断深化成本控制理念,不断创新。创新几乎涵盖企业的各个层面,如技术创新、管理创新和营销创新。企业要通过技术创新降低原料用量,或者寻找替代原料;企业要通过管理创新来提高劳动生产率;企业要通过营销创新增加销量,降低单位产品营销成本,这些方法都可以有效地节省成本,同时也能提高企业整体业绩。