从第一代管理层向第二代管理层交班的过程,万科已经顺利完成,现在万科已经成立20周年,这将是管理层更新换代的转折点,在这个转折点,以王石为核心的第一代管理层将被以郁亮为核心的第二代管理层全面代替。现在的万科,在新生代要提倡创新,但是过去雷厉风行的作风也要坚持。这不仅仅代表着个人的风格,同时也是万科需要传承的宝贵传统。

——王石在万科20周年庆典会上的讲话

背景分析

2004年,万科集团万科20周年新闻发布会在北京举行。出席新闻发布会的有万科集团最高管理层董事长王石、董事总经理郁亮、副总经理丁长峰和张纪文,等等。在这次会议上,王石宣布退居幕后,把管理大权交到郁亮手中,这预示着万科从第一代管理者到第二代管理者的权力交接已经完成。

这次发布会后,王石逐步退居幕后。而这次权力的交接,对万科来说具有长远的意义。在这次发布会上,王石宣布在今后的日子里不会过多干涉管理操作,但仍然参与万科管理层事务。同时,王石还表示,如今万科已经考虑如何培养第三代管理层。

万科从第一代管理层到第二代管理层的交接是成功的,这在之后万科的发展中可以看出。其实,王石并没有培养接班人,这一点他也亲口承认。从万科的发展可以看出,职业经理人文化是万科独特的文化模式,王石一直在培养优秀的职业经理人,甚至把自己也当作职业经理人。王石一直都在完善万科的职业经理人队伍建设,经过不断地探索和努力,万科建立了一支作风优良、素质技能过硬的职业经理人团队,而郁亮就是优秀的职业经理人之一。正是因为有了优秀的第二代职业经理人团队,万科最终实现了管理权的顺利交接;也正是因为有了优秀的第二代职业经理人团队,万科才能茁壮成长,获得年销售额破千亿的佳绩。

拓展透析

在中国,“富不过三代”是一种讽刺,也是一种现实。如今,私营企业面临的一大困境就是这句古话所涉及的接班人问题。特别是对于家族企业来说,家族企业创业者白手起家,打下江山后大多希望将自己的子女培养成自己的接班人。然而,在优越条件下成长起来的“富二代”、“富三代”,不一定能实现长辈们的期望,“富不过三代”现象已经成为家族式企业未来发展的瓶颈。

自改革开放以来,中国民营企业家已经超过300万,调查显示,由于找不到合格的接班人,95%以上的中国民营企业家无法摆脱“富不过三代”的宿命。能否为企业找到合适的接班人,往往关系着企业的生死存亡;而要想拥有优秀的接班人,关键在于培养。

作为业务遍布世界、历史悠久的跨国公司,摩托罗拉就很重视员工领导力的培养。摩托罗拉的领导人培养指导原则主要包括：培养关键性人才成为“下一代的领导者”;留住最佳人才;通过标杆学习不断提高;培养全球型领导人才。摩托罗拉根据长期经营实践不断摸索总结的经验,制定了独特的领导力衡量标准和行为规范,那就是著名的摩托罗拉的领导力“四个e和永恒的E”。

四个e分别是envision(高瞻远瞩)、execute(高效贯彻)、energize(激情互动)、edge(果敢决断),一个E是Ethics(高尚操守)。这一标准要求员工在竞争激烈的商业环境中要有远见和创新精神;激励自己和领导团队达到目标;迅速行动,以结果为导向;在复杂情境中勇于决策,敢于冒险;在商业活动中坚守道德,包括对人保持不变的尊重和操守完美、诚信。

摩托罗拉人力资源部门为员工提供“领导人才标准评估服务”,具体包括180度或360度的评估、评估报告分析、制订个人培养计划、后续辅导等部分。这样可以使员工清晰地认识自己的能力和在组织中的位置,系统地制订自己的长期职业规划,开发个人发展计划,与此同时也为组织提供了客观的数据,有利于组织有效地选拔人才,进行更为有效和有重点的人员接替规划,从而建立领导人储备机制。

摩托罗拉的领导型人才课程包括业务开发学院项目(BDI)、公司强化管理培训项目高级班(CAMP-A)、基础班(CAMP-E)和领导效力强化培训项目(LEAD),这些项目以提升绩效为核心提供多种培训课程、领导人才评估的工具和咨询服务。通过领导型人才培养,摩托罗拉如同获得无穷的人才宝库一样,源源不断地将这些人才输送到世界各地。这些领导型人才为摩托罗拉的全球发展发挥了举足轻重的作用。

商场如战场,要想企业在关键时候不掉链子,要想企业在关键时候有人承担管理责任,企业就需要在日常工作中加强对接班人的培养。这种培养的核心就是把接班人培养成具备管理素质的准管理者,这样才能保证在激烈的市场竞争中不断有人站出来,带领企业继续前进。具体来说,公司该怎样培养自己未来的领导者?

首先,发掘那些具备成为领导者潜质的人,通过提供发展机会和培训给予他们关注。

其次,提升培养对象的发展定位,使其高标准要求自己。

再次,对那些可以领导组织走向未来的高级领导者的特征做一个界定,即建立领导力模型。

最后,弥补培养对象的薄弱环节,最为重要的是让他们最大化地发挥优势。