现在,万科的住宅项目经营得都非常好,但是管理层一直担心万科是否能永远当房地产领域的行业排头兵,他们建议万科是不是应该在其他领域做一些资源储备。我只说：“除非我不做万科的董事长,只要我在,你们就不要考虑做其他的行业。”到了2007年,这一点更加明确。万科只做住宅,不做其他!很多人认为住宅市场总有萎缩的一天。这是对的。不仅仅城市住宅会萎缩,总有一天地球上的人们都不再需要住宅!以前我说,除非我离开万科,你们可以做你们想做的事情。但是今天我要说,就是我离开万科,离开这个人世,如果万科改变经营策略,我也要从棺材板里伸出手干涉!

——摘自李野新、王盈《王石谈经营》,浙江人民出版社,2009年4月

背景分析

在进军房地产行业之后,万科就不断在做减法,经营策略逐渐转向,最终确立“只做房地产”的经营理念,从而走上了专业化道路。

1992年,万科提出以房地产为主业的概念,开始把所有的精力都转移到房地产行业上来。

1995年年底,万科提出回师深圳,当时万科已经在13个城市有开发项目,而这次调整使万科项目仅仅分布于深圳、上海、天津和北京4个城市。

1996年,万科回师深圳后,开展了一系列的大动作,其中一项就是卖掉了几家虽然在盈利,但与房地产主业毫无关联的企业。

1997年,万科转让了扬声器厂。当时,这个厂生产的电话机喇叭占国内市场份额的40%,而且此时的扬声器厂不乏TCL、康佳这样的大客户。

这一时期,王石还有一个大动作,那就是转让了怡宝。1991年,万科买进怡宝51%的股份。此后仅3年时间,怡宝就已成为国内最大的蒸馏水生产厂。但是为了走专业化道路,王石最终卖掉了这个品牌。

2001年,万科转让了万佳百货72%的股份。

至此,万科已经彻底退出与房地产行业无关的领域,专业化调整全部完成。

在整个调整过程中,万科一直在做减法,不但在与房地产无关的产业上做减法,在房地产产业内部也做减法,那就是剔除房地产开发的多种经营模式,专业做住宅房产。1998年以后,万科把住宅以外的产品都放弃了,将经营力量集中在住宅开发上。同时,产业经营区域也更加明确,长三角、珠三角和京津地区是万科的主攻地。2004年,万科进一步实现了精细化、产业化和工业化。

之后,王石带领下的万科一直专注于住宅房产产业,没有一丝动摇。这是他一直坚持的原则,王石明确表示,只要自己在万科一天,万科就必须按照这个模式发展下去,甚至是他离开了人世,如果万科改变策略,他也会“从棺材板里伸出手来干涉”。

而今,事实证明,王石的选择是正确的,王石的坚持也是正确的。正是因为王石不断给万科做减法,万科才能成为中国最大的房地产企业。

拓展透析

在全球经济一体化的今天,所有企业都面临着高新技术、信息化、全球化的挑战。企业必须适应市场的变化、客户的变化,还有技术的变化,并据此来调整自己的战略。在竞争达到一定程度之后,多元化战略必然向核心经营战略转变,这是一个趋势。市场的竞争频次越来越快,市场留给企业调整的时间越来越少,快速摆脱过去的羁绊,才能更好、更快地开拓明天。

沃尔沃把轿车部门出售给福特而专做大型货车,IBM把多年亏损的PC部门出售给联想,这些事例都证明了这个道理。在市场不断变化的过程中,对于企业而言,多元化的做法有时并不适合企业的发展。一个具有全球战略眼光的企业家,会对自己产品在全球的地位随时进行动态分析,然后确定自己的核心竞争力在哪儿,自己做什么产品,保持什么样的品牌战略,而不会盲目地进行多元化经营;相反,很多企业都在发展的道路上不断做减法,这也让企业不断焕发生机。

很多事例告诉我们,盲目进行多元化扩张必将元气大伤。而要想让企业稳健地发展,只有走专业化道路。曾因走多元化道路而折戟沉沙的史玉柱也反思说：“中国民营企业面临最大的挑战不是发现机会的能力,而是领导者的知识面、团队的精力、企业的财力问题。现在各领域的竞争都呈现白热化,企业只有集中精力,形成核心竞争力才能立足,否则就会一夜间完蛋。”

中国有很多企业都尝试走多元化道路,然而真正能成功的没有几个。许多企业管理者认为,只有特殊的企业走多元化道路才能成功。如果说多元化是企业经营的特殊道路,只有特殊的企业走得了,那么对于一般的企业而言,多元化是否一定是一个不可触及的“魔域”?如果答案是肯定的,又如何解释国内、国际如此多的公司都正在从事多元化经营?

事实上,多元化与专业化根本不是一个“特殊企业”道路和“一般企业”道路的非此即彼的选择。多元化不是不可触摸的“魔域”,而是具有不同资源禀赋的企业在一定条件下可以选择的一条道路,甚至对于一些企业来说,是必须走的道路。如果一定要寻找多元化的“禁忌”,那么只存在以下三个方面的考虑,即：多元化要具有清晰的战略规划和目的,而不是凭感觉或者简单地根据经验来实施;多元化的业务应尽可能形成互补,以便能够分散风险;企业拥有稳定的现金流,以支持企业在多个领域内耕耘。