某家公司希望将丰田式生产管理方法引入物流管理的工作中,由此开始了“现场管理”。“现场管理”并不是为了将“看板方式”移植到白领阶层、为其所用而特意研发的,是在反复进行物流管理的改善过程中形成的。

与制造现场一样,物流业务中有些作业是收领“物件”,它像生产线一样具有重复性。将物流指示书比做“看板”的话,那么“看板方式”的管理是能够得以应用的。

但是,物流业务中除了收领“物件”这样的工作外,更多的是接受订货、采购、验收、品质管理、库存管理等事务工作,因为这些工作都必须和收领作业联动起来,所以必须采用收领作业中使用到的“物流指示书”来对这些事务工作进行管理。

有些人认为,由于进货、出货作业的状况以及客户的订货情况、工作的顺序或负荷等都各不相同,没有重复性,所以不适合运用“看板方式”进行管理。

可是,当把相当于“看板”的物流指示书排列在发送板上,按照“一列排、一个流”的原则领取指示书进行作业的时候,业务质量和效率确实提高了。由于运用的是“看板方式”的原理和原则,而不是在简单效仿“看板方式”的手法,因此是能够应用到事务管理的改善工作中的。

此后,这种以指示书为基点的事务作业管理,通过应用到工作的可视化、作业能力与负荷的均衡化以及多工序间的作业联动化等方面,“现场管理”作为事务、开发、服务业务工作的改善程序得以确立。

在“看板方式”中,各工序间放置产品(半成品)的地方叫做“产品现场”,后面的工序以此为基点领取,生产的方式形成看板式生产。由此我们把事务作业管理中起基点作用、标放有作业指示书之处叫做现场,按现场进行管理的方式就叫做“现场管理”。

到目前为止,在8个公司、230多处的职场中,“现场管理”已经被成功地应用到一般事务、营业、开发、服务、物流等各种白领阶层的工作中。

最初“现场管理”只是单纯地作为丰田式改善手法的一种应用。后来这几年,如何建设一个具有改善能力的运行体系,已经作为一个主题不断地融入到“改善私塾”的活动中,并且与培养人才紧密结合起来。于是,“现场管理”逐渐渗透,通过现场管理而具备高度管理能力和改善能力的人才不断涌现,并逐步创造出成果。

本书不仅仅是对现场管理的方法进行介绍,还希望能够把通过培养继承丰田式管理和改善DNA人才的方式来促进并达到活动理想状态的举措介绍给大家。

最后,在本书出版之际,对提供了宝贵资料的富山富士通株式会社的松崎圣明社长、溱川雅光先生、笹津武司先生,富士通软件技术株式会社的村上德宏先生、高木徼先生、坂田晶纪先生以及在执笔时给予许多支持的松尾康德先生、石川秀人先生、石谷慎悟先生,表示由衷的感谢！