《未來6大趨勢》 　　有人從傳統的市場佔有率概念出發,認為只要先擴大市場佔有率,把對手都淘汰出局,然後自己就可以為所欲為。 　　但是今天也許可以這樣,微波爐市場也許可以這樣,因為產品的變化不大,但是今天在知識經濟體系之下,科技發展的速度如此快速,產品的功能和樣式之推陳出新如此快速,這種市場佔有率的概念已經落伍了。你才剛以這種款式和功能的產品用低價達成了很高的市場佔有率,別人一轉彎,換了另一種款式和功能的產品推出上市,馬上就把顧客吸引回去。所以,用傳統的市場佔有率概念,是行不通了。 《網路經濟與亞洲的機會》 　　我認為所謂網際網路的生意,第一個就是「非科技」（Non-tech）的生意,我們絕對不要把網際網路當做是一個「高科技」（Hi-tech）的產業,當然,網際網路有部分是高科技的,但其實它的本質是一個無科技的產業。……不過,無科技要產生有價值,就一定要走入「高感性」（Hi-touch）,雖然是無科技,但是它是一個高感性；對人有很多價值的那些訊息,那些位元,就是高感性的生意。然後,不管是新的、舊的全都改變了；一方面,實質上它產生了一種新的生意機會,另外一方面,所有舊的產業,都可能會出現新的型態,這個是網際網路真正帶來產業革命的地方。 《io:超分工整合》 　　聯網組織最重要的目的就是有效地利用人力資源,因此,分散式管理是聯網組織的先決條件；就像社會應該藏富於民,組織也是應該如此,分散式管理的精神就是願意授權下去。然而,在實際的組織運作中,分散式是不好管,因此又發展出聯網組織這個工具,比較有管好的機會。聯網組織的精神反映的是民主與法治；各自為主就是民主,協定就是法治。因此,我也認為聯網組織也和人類未來的發展有關。 《願景如何實現？》 　　面對未來新的知識經濟或數位經濟。資訊的應用,是用來提昇我們競爭力的新的核心能力。我們應該把台灣定位為亞洲或亞太知識產業的營運中心。其中,所謂的知識經濟是包含很多產業,在每一個產業裡面,我們就往知識含量比較大的,高附加價值的走；讓很多產業高附加價值的部分,形成一個新的知識經濟,而且把它變成台灣將來主要的外銷產業。 《創新的6種形式》 　　不論是從領導者的角度或從企業發展的角度,實質上,創新應該是我們很多很多活動�面,投資報酬率最高的。其實,我們每天都在投資,我們每天在工作中所消耗的時間,就是投資了；既然一定要投資,就要撥足夠的時間做研究發展,並達到創新的目的。最後,當大家都慢慢地養成習慣後,創新就自然會產生了。當然,所有的創新一定要面對消費者的需求,創造客戶的價值。 《影響創新的9種因素》 　　創投和資本市場是使台灣免於亞洲經濟危機的主要原因之一。實際上,亞洲經濟危機的來源之一,就是所謂的「亞洲價值」（Asia ue）。亞洲的價值觀當然來自於家族、家庭：傳統亞洲的家族企業常會認為說,這個公司是我的公司,這是一個很強烈的亞洲價值觀。美國的企業家就不一樣,今天我創立了一個A公司,明天可能就賣掉,反正有錢賺就好了,公司也不是只屬於我個人的。 《第四種全球化模式 》 在「國際化」裡,製造和延展的問題都不大,行銷的挑戰才是最大的問題。在國際化的過程裡,當你到當地的環境,本身就是一個企業公民,如果你把自己定位成一個世界公民,就當地的利益來思考、來營運,你的國際化運作應該會比較順利。

《全球化的生產與行銷》

宏�標竿學院最近和美國最頂尖的商業研究院Thunderbird American Institute of International management,有一個策略聯盟的合作計劃,引進對方的國際化學程,以進一步提昇台灣企業主管的國際化能力。因為一切的一切,還是人才的訓練,人才扮演著最關鍵的角色,也是我們整個全球化發展,必須考慮的因素。

《品牌管理》

現在的OBM,我們希望有更好的發展模式,最好不要打舊產品,希望能夠找到一些莉機的產品,進而打出一片天。記得在1978、1979年時,我就想過到底要不要把全球總部搬到美國？因為要打品牌,總?b美國當然佔很大的便宜。最後決定不要的原因是---擁有大陸跟東南亞的市場,比較現實。

《願景與企業文化》

一般卓越的公司,可能具有一些共通的企業文化原則；但是,這些原則也會隨著業務的不同、隨著產業的不同、隨著領導者的不同,可能會有不同的詮釋。因為,客觀環境在變,可能領導者也跟著在變。為什麼企業文化、理念,都跟領導者,還有一層一層的成員,要完全結合在一起？主要的原因就是,企業的活動,每天都在動；如果領導者只是每天在口頭上講願景、理念、文化等等,但是,幾個重要的高級主管的行為,跟這個不符的話 ,幾乎等於是白講了。

《如何激勵一個夢幻團隊 》

組織如果沒有成長,就要有很好的退休制度。實際上,不同的組織有不同的型態,這種型態是跟生意的特質,跟領導者的風格應該有關的,是需要隨之調整的；組織也需要不斷地改造,而建立一個容易改造的環境也是很重要的。內部創業是使得組織不斷地有活力,不斷地成長的重要的一個關鍵；當然,內部的創業可以用不同的模式,不一定?言艉膝q才叫內部創業,成立一個新的利潤中心（Profit Center）也叫內部創業。

《再造的時機與流程》

企業再造是管理的一個很重要的能力,因為要不斷地再造。再造不只是組織的改變而已,理念的突破是更重要的。而越大的組織,如果要有效地再造,實際上是動作越大、時間越長。在再造的過程中,一個「新」CEO （執行長）是龍頭,扮演最重要角色,不管是換人或者換腦袋,一個「新」的 CEO 是整個再造成敗最關鍵的因素。